This book contains advice offered by Executive DBA graduates to students, and in particular those who are working in parallel to their doctoral education. It is divided into seven parts, with short but detailed chapters that give guidance on how to successfully complete the different stages of the doctoral process. Each chapter follows the same structure 1) a specific question that typically might be raised by a doctoral student is presented, 2) a few key words are given to describe the content of the chapter, 3) a specific piece of advice is discussed in the body of the text. At the end of the book. we present some suggested background reading that may help the doctoral student to explore the topics covered in the chapters in greater depth. This book results from a series of meetings that take place each year during the International Week organised by Business Science Institute in Luxembourg. Since 2016, graduates from Business Science Institute have been meeting DBA students during workshops to share their knowledge and experiences of the doctoral journey. From this initiative, two observations can be made. On the one hand, DBA student-managers seek to understand the mechanisms of research in order to produce knowledge f ram their considerable professional experience. On the other hand, after completing their thesis, DBA graduate-managers seek to pass on the knowledge produced through their doctoral research. This mainly involves sharing it with their professional network, for example through specialist publications, seminars or media appearances. Their desire to disseminate knowledge was indeed the driving force behind the writing of this pioneering book.

Doctors Advising Doctoral Students - Study tips for doctoral students from doctoral graduates

Selon DeLone et McLean, il est important de mesurer les apports des SI dans les organisations, car leur mise en ouvre est coûteuse. Ainsi, il doit être possible d'évaluer l'efficacité ou le « succès » des SI dans les organisations (DeLone et McLean, 2016 : 3). Mais cette question de 1980 est-elle toujours d'actualité ? Pour y répondre, nous nous sommes penchés sur les résultats de la 37e enquête annuelle IT Trends Study (voir Johnson et al., 2017). Deux résultats intéressants sont à signaler. Premièrement, les managers en SI cherchent à aligner les SI avec le métier des entreprises. Pour cela, des évaluations adéquates doivent être menées. Deuxièmement, une volonté de contrôler, voire de réduire les coûts des SI préoccupe les praticiens en SI. Ces résultats nous laissent à penser que la question de l'évaluation du succès des SI est toujours d'actualité. Preuve s'il en faut, l'article séminal de DeLone et McLean de 1992 a été référencé plus de dix mille fois à ce jour, dont près de quatre cents fois depuis début 2017. La question de l'évaluation des SI est ainsi toujours l'une des questions les plus étudiées par la recherche en SI.

William DeLone et Ephraim McLean. L'évaluation du succès des systèmes d'information

Doctorant : « J'ai lu des articles sur comment et pourquoi les gens choisissent d'utiliser de nouvelles technologies et je suis très intéressé à m'appuyer sur les modèles récents de l'adoption des technologies. » Directeur de thèse : « Je ne le recommande pas. Il y a tellement de travaux réalisés dans ce domaine qu'il est quasiment impossible d'apporter aujourd'hui une contribution et de faire accepter un papier sur l'adoption des technologies dans un journal majeur en système d'information. Vous devriez plutôt passer du temps à travailler sur... » (Venkatesh, Morris et Davis, 2014 : 38-1). Le dialogue fictif rapporté ci-dessus a été imaginé par Davis et deux de ses célèbres coauteurs, Venkatesh et Morris comme introduction d'un chapitre d'ouvrage paru en 2014. Ces chercheurs y dressent les forces, les faiblesses, les opportunités ainsi que les menaces pour les futures contributions sur l'adoption des technologies. Pour eux, laisser cet important courant de la recherche en SI « stagner » est un danger (ibid., 2014 : 38-17) et il y a encore beaucoup de zones d'ombres à éclaircir. De plus, l'acceptation et l'usage par les praticiens d'un modèle phare tel que le modèle d'acceptation des technologies (Technology Acceptance Model - TAM) restent faibles en raison du peu de conseils utiles pour le mettre en ouvre dans les organisations (Lee, Kozar et Larsen, 2003). Dans ce contexte et bien qu'il s'agisse de l'un des champs les plus investis en système d'information (SI), les recherches sur l'adoption des technologies restent pertinentes, et même nécessaires pour les chercheurs et les praticiens du domaine.

Fred D. Davis. L’acceptation d’un modèle par les systèmes d’information

L'innovation, déstructurée par essence, peut-elle être appréhendée à l'aide de la très structurée "gestion de projet" ? Cet ouvrage collectif invite à se questionner sur les liens ambigus entre la gestion de projet et l'innovation. Les auteurs apportent des éléments de réflexion à cette question. L'histoire des projets nous démontre que la trop grande régulation est un échec à l'innovation. Ainsi, les organisations adaptent la gestion de projet à leur besoin. Pour un projet compliqué de construction, on répond par une structure précise et organisée de projets. A un projet complexe d'innovation, on privilégie la souplesse, la créativité ou l'esprit "équipe de rugby" comme proposé par Takeuchi et Nonaka dans les années quatre-vingt. Gestion de projet et innovation : un oxymore ? Peut-être pas... L'innovation de rupture est gérée, mais certainement pas dans le sens limitatif de la notion de gestion. Une innovation est unique et possède un début et une fin. N'est-ce pas la définition du projet ? Ce recueil est structuré en deux parties distinctes mais indissociables. Nous avons pensé nos chapitres comme des dialogues entre la gestion de projet et l'innovation. Chaque texte des "figures de la gestion de projet" possède son reflet dans les "figures de l'innovation". Cette conversation évolue par échanges d'idées entre auteurs et non par oppositions argumentaires.

Gestion de projet et innovation

L'innovation, déstructurée par essence, peut-elle être appréhendée à l'aide de la très structurée "gestion de projet" ? L'histoire des projets nous démontre que la trop grande régulation est un échec à l'innovation. Ainsi, les organisations adaptent la gestion de projet à leur besoin. Pour un projet compliqué de construction, on répond par une structure précise et organisée de projets. A un projet complexe d'innovation, on privilégie la souplesse, la créativité...

Cet ouvrage propose des conseils de docteurs-managers à destination des doctorants en management et plus particulièrement à ceux qui mènent une activité professionnelle en parallèle de leur thèse. De façon pédagogique, nous y présentons des fiches de conseil concises, mais précises regroupées en 7 parties qui jalonnent un processus doctoral. Chaque fiche suit la même structure : 1) nous mettons en lumière une question que peut se poser chaque doctorant, 2) nous proposons quelques mots-clés afin de caractériser le contenu de la fiche, 3) nous traitons un conseil dans le corps du texte puis 4) nous référençons des lectures qui peuvent aider le doctorant à étudier plus en profondeur le thème traité dans la fiche. Cet ouvrage est né d'un rendez-vous annuel dans le contexte de la semaine internationale du Business Science Institute au Luxembourg. Depuis 2016, des docteurs alumni du Business Science Institute échangent avec les doctorants-managers sur leurs pratiques et leur expérience en thèse. Nous pouvons en tirer deux constats. D'un côté, les doctorants-managers cherchent à comprendre les mécanismes de la recherche afin de créer de la connaissance issue de leur forte expérience professionnelle. D'un autre côté. les docteurs-managers visent, après leur thèse à transmettre de la connaissance issue de leur recherche doctorale. Il s'agit en premier lieu de la transmettre à leur réseau professionnel par exemple au travers d'ouvrages spécialisés, de séminaires ou d'apparitions dans les médias. Ces besoins de transmission ont été le moteur de la rédaction de cet ouvrage novateur.

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