Depuis les années 1980, les sciences de gestion, et par conséquent la théorie des organisations, se sont intéressées au concept de culture (Godelier, 2006). Clifford Geertz (1926-2006) fait partie des auteurs dont la méthodologie et les conclusions ont été petit à petit importées appliquées à l'analyse des organisations. Deux apports fondamentaux le distinguent : d'une part, une méthode particulière, l'analyse comparative qui permet une description en profondeur des phénomènes organisationnels ; d'autres part, ses travaux ont permis de préciser plusieurs concepts utiles pour l'étude des processus organisationnels et des logiques comportementales des acteurs : la culture, mais aussi l'analyse de la pensée de l'homme moderne, en particulier la rationalité, et l'idéologie.

Clifford Geertz, aux sources de l'analyse comparative et interprétative des organisations et de leurs cultures

"C'est compliqué", les "Japonais sont rigides", les "Français sont latins", "les Indiens sont complexes", les "Coréens sont des cow-boys" résument bien quelques-unes des expressions les plus fréquemment entendues dans les entreprises françaises lorsqu'il s'agit de décrire les relations interculturelles dans le management. Confrontés à d'autres façons de faire et de penser le travail et les organisations, combien de dirigeants ou salariés, ingénieurs ou cadres, ont ressenti cette inquiétude - ou cette exaspération - devant les difficultés à exprimer et à mettre en oeuvre des décisions pourtant conçues "logiquement" et "rationnellement" depuis leur bureau en France. Avec l'accélération de la mondialisation, ce qui pouvait apparaître un temps comme marginal ou anecdotique devient un enjeu majeur pour les entreprises ou les dirigeants politiques. Mais que se passe-t-il réellement dans ces situations de management multiculturel ? Quelle place prennent les outils et les modèles de gestion dans ces processus ? Comment les ingénieurs et cadres français se débrouillent-ils dans ces situations de gestion délicates tant par leurs enjeux économiques ou techniques que par les risques "d'impolitesse" qu'elles recèlent ? C'est dans ce contexte que le programme de la chaire "management multiculturel et performances de l'entreprise" Renault-Polytechnique-HEC a été lancé en 2007 à l'initiative de Carlos Ghosn, PDG de Renault et de Nissan. Ce livre présente les résultats de 5 ans de recherches menées par les étudiants de la chaire dans le cadre d'une posture conceptuelle et méthodologique particulière mise au point dans ce programme. Cet ouvrage présente des études comparatives. Il s'agit de montrer comment les mêmes questions techniques et de gestion peuvent être traitées de façon différente dans des entreprises et des pays différents et comment cet encastrement des pratiques dans des histoires particulières et des systèmes organisationnels différents explique les difficultés de coopération et de compréhension qui peuvent être rencontrées.

Management multiculturel - Tome 1, Pratiques de management comparées

Le Dictionnaire historique de la sidérurgie française est un ouvrage de référence qui permet de comprendre la grandeur et l'effacement d'une industrie historique. Il offre un accès commode aux différents aspects de cette industrie singulière. Grâce à 280 notices rédigées par des spécialistes reconnus de la sidérurgie - érudits, ingénieurs, universitaires-, il contribue à faire mieux connaître les caractéristiques passées et présentes d'un secteur d'activité encore puissant bien que moins visible sur le territoire français. Parfois méconnue, la sidérurgie le sera moins après la lecture de ce livre. Des hommes aux process de travail, en passant par l'économie, la géographie, l'histoire, les légendes, les productions, les représentations et les usines, ce livre est une synthèse de tout ce qui constitue l'univers sidérurgique national. Ses entrées alphabétiques et ses nombreuses illustrations en font un outil de travail efficace pour ceux qui souhaitent comprendre une industrie dont le coeur de métier et le projet visent la création de métaux, de matériaux les plus courants aux alliages métalliques les plus complexes. Autant d'objets fondamentaux pour les sociétés humaines contemporaines. Plaisant et savant, ce livre permet de découvrir ou de redécouvrir une industrie lourde avec légèreté

Dictionnaire historique de la sidérurgie française

La libéralisation économique de l'Inde au début des années 1990 a entrainé une véritable ruée des investisseurs étrangers, notamment occidentaux. Renault, en étroite collaboration avec Nissan au sein de l'alliance, n'a pas fait exception. L'objectif d'une implantation durable au plus près du nouveau marché indien a été rapidement défini. Comme pour beaucoup de grandes multinationales, les premiers pas ont plus ressemblé à la mise en place d'une start-up dans un pays émergent qu'au développement d'une filiale dans une grande ville au sein d'une économie capitaliste à la culture assez proche. Autant de contraintes qui soulèvent de nouvelles questions pour le recrutement et l'expatriation des premiers salariés : faut-il des locaux ou des expatriés ? Des managers ou des explorateurs ? Sur quelles compétences s'appuyer pour comprendre les relations d'affaires ou les collaborateurs indiens ? Sans oublier la construction d'une stratégie : comment répondre aux objectifs posés par la maison mère et ses dirigeants, souvent si éloignés des réalités du terrain local ? Comment adapter au marché indien des méthodes et des modèles techniques ou managériaux conçus au «centre» ? Comment parvenir à cerner les différences subtiles entre les traditions et les cultures du Nord, du Sud ou de l'Est de l'Inde ? Car au fond, le problème est bien là : comment comprendre et échanger avec les acteurs locaux pour parvenir ensuite à leur vendre des produits ou organiser une production avec eux ? La tâche est immense et difficile. Comment y parvenir avec prudence et modestie... et donc efficacité ? Les recherches présentées dans cet ouvrage sont issues de 5 années de travaux menés par des étudiants dans le cadre de la chaire «management multiculturel et performances de l'entreprise» Renault-Polytechnique-HEC, lancée en 2007 à l'initiative de Carlos Ghosn, PDG de Renault et de Nissan. Elles proposent des pistes pour mieux comprendre le management multiculturel et agir sur le terrain. Elles ont notamment permis de décrire et d'éclairer les difficultés du transfert de pratiques et de conceptions venant de France. Des études sur la gestion des ressources humaines, la coopération intercontinentale, le marketing et la connaissance des marchés ou le développement durable sont ainsi proposées. Elles contribuent ainsi à interroger l'hypothèse d'une homogénéité de la culture et des pratiques des Indiens. Très présente dans l'esprit de nombreux acteurs de la mondialisation, celle-ci a du mal à résister à l'épreuve du terrain. Au passage, une telle prise de conscience devrait amener à questionner le nouveau concept d'«innovation inversée» (reverse innovation) et les possibilités de transfert «en l'état» de modèles d'innovation technologique, économique ou sociale des pays du Nord vers ceux du Sud ou inversement. A l'évidence, par delà les différences de conceptions et d'histoires, bref de cultures, les entreprises et les écoles, partenaires de la chaire, ont réussi à élaborer collectivement quelques éléments de réponse à ces questions au travers d'une formation par la recherche, de mises en situation ou de conceptions réflexives portant sur des programmes techniques ou managériaux.

Management multiculturel - Tome 2, Explorations indiennes

Cet ouvrage regroupe les contributions d'un colloque organisé à Poitiers en octobre 2001. Il présente les multiples sujets approfondis par cet auteur majeur, autour de deux pôles complémentaires : l'analyse du comportement des firmes (mythes du management, incertitude et ambiguïté dans les organisations, changement et apprentissage organisationnel…), et le renouvellement des théories institutionnalistes en sciences politiques (question de l'autonomie dans la dynamique des groupes, normes dans les minorités sociales et politiques, biais dans l'action sociale, ou plus récemment "bonne gouvernance"). Ces analyses reposent sur la synthèse de travaux puisés dans l'ethnologie, l'anthropologie, la psychologie, la sociologie, l'économie, les sciences politiques ou encore les sciences de l'éducation, sans oublier évidemment le management. Cette ouverture intellectuelle et institutionnelle, conjuguée à l'affirmation du caractère rigoureux et scientifique des sciences sociales, fait de March une personnalité rare dans les sciences de gestion.

James march, penser les organisations

Depuis sa création en 1948, Usinor (Union sidérurgique du Nord de la France) devenu aujourd'hui Arcelor, a toujours été au coeur de l'histoire économique et sociale de la France. Les grandes étapes de croissance de l'économie nationale ont rythmé le développement du groupe : la reconstruction et la croissance des trente glorieuses, l'ouverture européenne, la crise pétrolière, les restructurations, plus récemment la croissance chinoise. Sa trajectoire et ses frontières sont aussi le fruit des différentes conceptions de l'intervention publique en matière industrielle qui se sont succédées de la planification à la nationalisation et la privatisation. A partir d'une recherche approfondie au sein de l'entreprise et d'une remise en contexte, Usinor-Arcelor : du local au global… décrit la façon dont une entreprise qui, à l'origine, regroupait des usines-institutions héritées du XIXe siècle, est devenue un groupe mondial grâce à la combinaison d'innovations technologiques et managériales. Elle doit maintenant s'adapter à la culture financière qui se développe dans la sidérurgie depuis les années 1990.

Usinor-Arcelor - Du local au global...

A priori, rien de plus étranger que les travaux de Fernand Braudel et la gestion. D'un côté, le penseur du temps long, historien des civilisations, observateur attentif des individus ou des communautés, de leur économie, de leurs pratiques (Bourdé et Martin, 1983). De l'autre, une discipline jeune qui débat encore de son objet et se donne comme projet de décrire et d'agir sur les organisations d'aujourd'hui. Et pourtant des possibilités existent (Godelier, 2009).

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