Comment transformer les systèmes de soin en altérant leurs cloisonnements multiples pour privilégier des organisations et des processus plus attentifs à l'horizontalité et aux initiatives locales ?

Les défis du décloisonnement analyse de nombreuses expériences, dans un souci pluridisciplinaire, en portant attention à certaines figures d'acteurs ainsi qu'à certains collectifs de travail. Ces expériences identifient des leviers favorisant des transformations pérennes : reconnaître la légitimité des pratiques de nombre d'acteurs souvent « invisibles », accorder de la confiance à ceux qui connaissent leur territoire d'intervention, investir dans l'accompagnement méthodologique, se saisir des outils et procédures comme des instruments de discussion stratégique et managériale, développer la capacité à absorber les idées et expériences novatrices qui circulent dans l'environnement pour se transformer.

Les défis du décloisonnement ; innovations organisationnelles en santé

Le point sur la notion de délégation managériale, un outil à développer dans les organisations

La capacité à déléguer est aujourd'hui reconnue comme un facteur majeur de performance. Tout en s'appuyant sur des définitions conceptuelles précises, cet ouvrage propose aux managers et aux chercheurs des clés pour mieux comprendre les enjeux de la délégation managériale en partant de l'analyse de leurs propres pratiques.

Produire un diagnostic et se familiariser avec les enjeux de la délégation constituent les préalables à l'émergence d'une nouvelle culture de travail.

Organisé en cinq chapitres, l'ouvrage aborde :

. Le nécessaire recours à la délégation.

. La définition de la délégation managériale.

. Les avantages et les inconvénients de la délégation pour le délégant comme pour le délégué.

. Les quatre formes de délégation ainsi que leurs forces et faiblesses respectives.

. Les dix questions à se poser pour développer et bien organiser la délégation.

L'ouvrage s'adresse prioritairement aux managers soucieux de mieux comprendre les dynamiques de délégation et de faire évoluer leur organisation. Il propose également des outils à destination des consultants et stagiaires de la formation continue. Enfin, il intéressera les enseignants-chercheurs ainsi que les étudiants en gestion et management.

La délégation managériale - Compétences individuelles et développement stratégique

Cet ouvrage questionne le contenu réel du passage d'une gestion par les qualifications à une gestion par les compétences. Habituellement, la littérature avance l'idée de l'existence d'une rupture nette entre ces deux modes de gestion. Une analyse approfondie du débat montre pourtant qu'il existe plusieurs définitions de la qualification et que les plus récentes sont identiques à celles qui sont proposées pour définir la compétence. Sur le plan théorique, nous faisons alors l'hypothèse que la compétence correspond à un renouvellement du concept de qualification et pas à une rupture avec celui-ci.

De la qualification à la compétence, rupture ou continuité ?

Comment réfléchir aujourd'hui la Gestion des Ressources Humaines, à la fois comme théorie et comme pratique ? Telle est la question qui traverse cet ouvrage, et dont chaque auteur s'est emparé en rendant compte de façon synthétique, de son sujet d'expertise. Chaque chapitre donne accès à une compréhension fine des courants fondateurs de la GRH, et au-delà, en offre une exploration contemporaine, mettant en scène les controverses, les débats, et les perspectives d'évolution en Gestion des Ressources Humaines. Il offre un panorama complet d'une science en action, où le savoir se construit par irrigations croisées et dynamiques entre connaissances théoriques, empiriques, et pratiques.

La première partie de l'ouvrage explicite les principaux courants (en psychologie, sociologie, anthropologie, économie, stratégie, courant critique, ...) qui ont fondé la GRH, science récente et multidisciplinaire. Le lecteur entre dans une compréhension de la carte des grands courants en GRH.

Dans la seconde partie, les auteurs visitent les objets-clés de la GRH (les carrières, la formation et les compétences, les relations sociales, l'égalité professionnelle, la santé au travail, la flexibilité, la rémunération, la motivation, la quantification) pour rendre compte à la fois des connaissances existantes et des controverses qui les animent.

Dans la troisième partie, les auteurs explorent les objets en émergence de la GRH (les instruments de gestion, le travail, le territoire, le tournant pratique, les approches multi-niveaux, les nouvelles formes d'organisation et d'emploi liées à l'uberisation), tels qu'ils invitent à réfléchir autrement, voire à renouveler, pratiques et théories en Gestion des Ressources Humaines.

Chaque chapitre est rédigé par un ou des auteurs spécialistes du sujet.

Les grands courants en gestion des ressources humaines

Cet ouvrage questionne le contenu réel du passage d'une gestion par les qualifications à une gestion par les compétences. Habituellement la littérature avance l'idée de l'existence d'une rupture nette entre ces deux modes de gestion. Une analyse approfondie du débat qui s'est développé en France montre pourtant qu'il existe plusieurs définitions de la qualification et les définitions les plus récentes de ce concept sont identiques à celles qui sont actuellement proposées pour définir la compétence. Sur le plan théorique, nous faisons alors l'hypothèse que la compétence correspond à un renouvellement du concept de qualification et pas à une rupture avec celui-ci. Cette assertion est confirmée par l'étude de cas d'une entreprise qui vient d'adopter une gestion par les compétences. En décrivant successivement la gestion par les qualifications que cette entreprise utilisait puis sa gestion actuelle par les compétences, nous détaillons, sur un plan concret, leurs nombreux points communs. L'avant-propos d'Alain d'Iribarne (Directeur de Recherche au CNRS) resitue ce travail dans son contexte sociétal. Il explique ainsi pourquoi, en France, la " thèse de la rupture " est omniprésente dans le débat sur la gestion des compétences alors qu'on peut constater qu'elle est très éloignée des pratiques réelles des entreprises.

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