La vulnérabilité et la résilience sont deux concepts qui sont de plus en plus convoqués pour comprendre les transformations du monde du travail. La relation de travail typique, caractérisée par un emploi sûr et à temps plein dans le cadre duquel le travailleur bénéficie d'une bonne rémunération et de bons avantages sociaux, n'est plus la norme, et des formes de travail plus précaires prennent de plus en plus d'ampleur. Ces bouleversements repérables depuis un quart de siècle du monde du travail, où la carrière, entendue comme "sécurité de destin" n'est plus garantie dans l'entreprise, nous font prendre conscience qu'il est devenu primordial de développer une culture de la résilience au sein des organisations. Mais si cette posture est progressivement admise par les travailleurs, elle ne peut pourtant exister dans les faits que si l'environnement y est favorable. Il apparaît donc nécessaire de mieux comprendre pourquoi, quand, qui et comment les organismes gérant des activités deviennent vulnérables et comment développer et renforcer les capacités de résilience des personnes face aux crises tant au plan humain qu'organisationnel et technique.

Gérer la vulnérabilité et la résilience en milieu professionnel - Un défi à relever ?

La gestion des ressources humaines (RH) a connu de profonds changements depuis une trentaine d'années : informatisation des systèmes informatiques des ressources humaines (SIRH), individualisation des carrières, internationalisation des échanges, de nouvelles responsabilités sociales de l'entreprise, impératif de flexabilité et de mobilité professionnelle, etc. La gestion des personnes en milieu de travail devient ainsi plus délicate puisqu'elle requiert non seulement de concilier les intérêts de l'entreprise et ceux du personnel, mais aussi d'adapter les effectifs à l'activité, en tenant compte des contraintes juridiques, techniques et de la productivité. Pour cela, la fonction RH, facteur clé de l'efficacité globale de l'entreprise, nécessite plus que jamais de solides compétences. Professionnaliser la fonction RH est donc bien à l'ordre du jour. Mais de quoi parle-t-on exactement ?

Une première analyse nous invite à débusquerles enjeux derrière les mots « professionnalisation », « professionnalisme » et « profession ». Car, au-delà des termes. la diversité des parcours de professionnalisation saute aux yeux (stage de formation, tutorat, analyse de pratiques ou de l'activité, accompagnement, autoformation, etc.). Ensuite, cette question de la professionnalisation de la fonction RH peut être appréhendée à différents nivaux. À l'échelle de l'individu, les universités et les écoles qui forment les managers RH développent des expertises pédagogiques poussées pour proposer une formation de qualité, qu'elle soit initiale, continue ou en alternance. À l'échelle de l'organisation, d'autres leviers d'action peuvent être précisés : faire évoluer le contenu de la fonction RH, constituer des savoir-faire communs à la fonction, etc.

Cet ouvrage fait le point sur les nouveaux parcours de professionnalisation destinés à former de managers RH. Il permet de comparer la situation de différents pays francophones, avec les acteurs de la formation et de la fonction ressources humaines, qu'ils soient institutionnels ou professionnels.

Professionnaliser la fonction ressources humaines - Quels enjeux pour quelle utilité ?

Professionnaliser la fonction des ressources humaines

L'humain ne serait-il pas de plus en plus un objet productif, et de moins en moins un sujet ? Cet ouvrage fait le point sur les recherches en sciences de gestion et psycho-sociologie du travail et des organisations, mais aussi sur les pratiques de management en entreprise. Il s'interroge sur la fonction ou la profession de dirigeant afin d'identifier et de comprendre les pratiques managériales qui mobilisent l'intelligence en milieu de travail au sein des organisations apprenantes.

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