Dans ce livre qui n'a pas peur de pointer du doigt un système sclérosé qui attribue de manière inefficace ses ressources, Henry Mintzberg se penche sur le recadrage de la gestion et de l'organisation des soins de santé.

Le problème, selon Mintzberg, serait cette gestion détachée, à la fois globale et micro qui réorganise sans relâche, privilégie la concurrence et les grandes démonstrations et prétend que le système de santé doit être géré comme une grande entreprise à laquelle nos gouvernements nous ont habitués.

Ce type de croyances et de mythes nocifs sont exposés, remis en doute, disséqués et parfois complètement démentis dans ce livre, qui postule que les soins, les remèdes, le contrôle et la communauté doivent travailler de concert pour mener à bien la mission de notre système de santé.

Gestion des soins de santé : déboulonner les mythes

42 histoires succinctes et surprenantes pour un management qui fait sens. " Laissez-vous surprendre par ce que vous lisez. Certaines de mes idées les plus dérangeantes se sont révélées les meilleures. Elles prennent juste plus de temps pour devenir une évidence. " H. Mintzberg Managers du soir, bonsoir ! Etes-vous déconnecté ? Parfait. Bienvenue dans Histoires du soir pour managers, un livre divertissant qui porte un message sérieux. S'il vous arrive comme nombre de managers d'avoir du mal à vous endormir, ce livre est fait pour vous ! Vous n'y trouverez ni princesse ni lapin qui parle mais de précieux conseils issus du blog mondialement connu d'Henry Mintzberg. La morale est la suivante : les managers doivent quitter leur château et découvrir ce qui se passe réellement dans leur royaume. Et comme dans tout bon livre de contes, vous y découvrirez de nombreuses métaphores : préparez-vous ainsi à cultiver des stratégies comme on cultive les mauvaises herbes, à comparer votre entreprise à une vache, mais aussi à manger des oeufs brouillés... N'espérez pas trouver des solutions miracles, mais des enseignements inattendus à méditer dans votre sommeil, afin d'entamer la journée du bon pied !

Histoires du soir pour managers - 42 histoires surprenantes pour réveiller votre management

Henry Mintzberg, l'un des plus célèbres penseurs au monde, fait ici la synthèse d'un sujet qui lui tient à coeur depuis des années. Il montre que nos sociétés "libérales" n'ont pas réussi à développer un équilibre entre les trois composantes majeures de leur organisation : le secteur privé, le secteur public et le secteur associatif. Le secteur privé inclut tout ce qui renvoie à la propriété individuelle, le secteur public à la citoyenneté collective. Quant au secteur "pluriel" il renvoie au bien communautaire, où chacun participe au bon fonctionnement des choses. Or, le pouvoir est de plus en plus concentré dans le secteur privé et ce déséquilibre représente un danger pour les démocraties, et mènera, d'après Mintzberg, tôt ou tard  à la révolution. De nombeux mouvements "politiques", émanations "populaires" (en Espagne) ou populistes (en Italie, en Europe de l'Est et en France) en sont le signal avant-coureur. Dans cet essai percutant, Mintzberg propose un modèle de rééquilibrage de la société.

Rééquilibrer la société ; entre le secteur privé, le secteur public et ceux qui agissent différemment

Stratégie, feeling ou "maîtrise du chaos" : comment les managers travaillent-ils vraiment ? Un leader est-il plus important qu'un manager ? Comment prendre le temps de réfléchir et de planifier quand on est soumis à un rythme effréné ? Doit-on penser que l'e-mail est en train de détraquer la pratique du management ? Par quel moyen concilier proximité avec ses collaborateurs et prise de recul nécessaire à une vue d'ensemble ?

Toutes ces questions, et bien d'autres encore, sont traitées par Henry Mintzberg dans cet essai qui remet à plat notre perception du travail du manager. Version condensée de son récent ouvrage Managing (2009), cette enquête décortique le quotidien de vingt-neuf managers. Une analyse complète, factuelle et sans préjugés qui avait établi la réputation de l'auteur.

Le modèle que Mintzbeg nous propose ici est l'aboutissement le plus à jour de sa réflexion sur le sujet.

L'ouvrage est préfacé par Frédéric Fréry, professeur à ESCP Europe.

Manager - L'essentiel - Ce que font vraiment les managers... et ce qu'ils pourraient faire mieux

Ce livre vient à point nommé à la confluence des deux débats autour du contrôle des entreprises, pour proposer enfin une vue d'ensemble du problème et de ses solutions.

D'un côté, le pouvoir des grandes entreprises fait peur. Faut-il les réglementer, les nationaliser, leur opposer des groupes de pression, orienter leurs politiques grâce à des incitations ?

D'un autre côté, les grands scandales financiers récents ont mis sur le devant de la scène la nécessité de revoir la gouvernance des entreprises. Faut-il les laisser faire, remettre tout le pouvoir entre les mains des actionnaires, changer la donne des conseils d'administration ?

En sociologue averti, Henry Mintzberg distingue huit positions classiques sur la manière de contrôler les entreprises (nationalisation * démocratisation * réglementation * pression * confiance * indifférence * incitation * restauration). Il détaille chacune en précisant dans quelles conditions elle peut être légitime et souhaitable.

À l'opposé de tout dogmatisme, Mintzberg montre enfin comment un bon contrôle des organisations passe par un sain dosage entre ces différentes options.

Pouvoir et gouvernement d'entreprise

Managing

Pour améliorer son travail, il faut d'abord bien le connaître et le comprendre. Henry Mintzberg apporte ici la réponse à la question clé : comment travaillent les managers ? Ce livre montre ce que font vraiment les cadres et les dirigeants dans leur travail de tous les jours. L'auteur amené une vaste étude auprès de nombreux managers de tout niveau ; il a analysé leurs agendas et passé plusieurs journées à les suivre au quotidien en notant tout ce qu'ils faisaient. Henry Mintzberg dessine ainsi les traits de la fonction de dirigeant et distingue dix rôles essentiels autour desquels son travail s'articule (des rôles interpersonnels, des rôles liés à l'information et des rôles décisionnels). Mieux le dirigeant comprend son propre travail et se comprend lui-même, plus il sera sensible aux besoins de son organisation et meilleure sera sa performance. Cet ouvrage brillant est devenu un classique du management. Pour cette édition de poche, il a été complété par trois articles récents de l'auteur sur le même thème ("Un tour d'horizon des vraies fonctions du dirigeant", "Une journée avec un dirigeant", "le yin et le yang du management").

Le manager au quotidien - Les dix rôles du cadre

Des managers, des vrais ! Pas des MBA est une pierre dans le jardin souvent complaisant des écoles de gestion. Quiconque a ce diplôme, veut l'avoir, ou se demande juste pourquoi on en parle tant, devrait impérativement le lire. THE ECONOMIST Beaucoup de professeurs sont doués pour trouver des questions pertinentes. Ce qui distingue Mintzberg est qu'il sait mettre au point des réponses. FAST COMPANY Tout le monde court après les MBA : les recruteurs, les candidats, les écoles de commerce... Mais que vaut vraiment ce diplôme ? Forme-t-il des managers, ou plutôt des arrivistes inadaptés aux exigences concrètes des postes de direction ? Henry Mintzberg mène une immense enquête dans le monde des dirigeants et conclut à la nécessité d'en finir avec les MBA. Il ne s'arrête pas là et s'interroge sur les moyens de former les dirigeants. Des programmes adaptés et utiles existent déjà ; il est possible et souhaitable de les développer. Son livre, unique par son ampleur et sa profondeur, est à la fois un pamphlet impitoyable contre la folie de la mode des MBA, et un guide pratique pour ceux qui veulent faire autre chose.

Des managers, des vrais ! Pas des MBA - Un regard critique sur le management et son enseignement

Henry Mintzberg (né le 2 septembre 1939 à Montréal) est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur prolifique d'ouvrages de management sur l'emploi du temps des cadres dirigeants, l'efficacité managériale, la structure des organisations, le pouvoir, la planification stratégique, etc.
Il est titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté de gestion Desautels de l'Université McGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968. 
Il fut également professeur d'organisation à l'Institut européen d'administration des affaires (INSEAD) de Fontainebleau, en France.

La stratégie n'est pas la conséquence de la planification, mais l'inverse: son point de départ.

La stratégie est un modèle dans un flux de décisions

Je ne me suis jamais rendu comme le meilleur. C'est trop faible une norme. Concitez-le pour être bon. Fais de ton mieux.

Si les secteurs privés concernent les marchés et que les secteurs publics concernent les gouvernements, le secteur pluriel concerne les communautés.

La plupart du temps, les stratégies ne devraient pas du tout formuler une stratégie; Ils devraient continuer avec les stratégies de mise en œuvre qu'ils ont déjà.

Les entreprises sont des entités économiques, bien sûr, mais ce sont également des institutions sociales qui doivent justifier leur existence par leur contribution globale à la société.

Fondamentalement, la gestion consiste à influencer l'action. La gestion consiste à aider les organisations et les unités à faire avancer les choses, ce qui signifie l'action. Parfois, les gestionnaires gèrent directement les actions. Ils combattent des incendies. Ils gèrent des projets. Ils négocient des contrats.

Un leader doit être l'une des deux choses suivantes : soit il doit être lui-même un brillant visionnaire, un véritable stratège créatif, auquel cas il peut faire ce qu'il veut et s'en tirer ; ou bien il doit être un véritable habilitant qui peut faire ressortir le meilleur des autres.

Cinq mécanismes de coordination semblent expliquer les façons fondamentales dont les organisations coordonnent leur travail: ajustement mutuel, supervision directe, normalisation des processus de travail, normalisation des résultats du travail et normalisation des compétences des travailleurs.

Le leadership, comme la natation, ne peut pas être appris en lisant à ce sujet.

Pourquoi chaque génération doit-elle penser qu'il vit dans la période avec la plus grande turbulence?

La gestion est, surtout, une pratique où l'art, la science et le métier se rencontrent

La direction est un phénomène curieux. Il est généreusement payé, extrêmement influent et nettement dépourvu de bon sens

La gestion et le leadership ne sont pas des sphères distinctes. Les deux compétences travaillent ensemble dans le plus grand domaine de «Communityhip.

Ce que nous appelons une crise financière est vraiment à la base d'une crise de gestion, et pas seulement d'une crise de gestion, mais d'une crise de la culture de la gestion. ... En d'autres termes, ce que vous aviez, c'est un détachement de personnes qui connaissent l'entreprise de personnes qui dirigent l'entreprise.

Les données anecdotiques ne sont pas du tout accessoires au développement de la théorie, mais une partie essentielle de celle-ci.

Les managers qui ne mènent pas sont assez décourageants, mais les dirigeants qui ne gèrent pas ne savent pas ce qui se passe. C'est une séparation bidon que les gens font entre les deux.

Une obsession du contrôle semble généralement refléter une peur de l'incertitude.

L'autonomisation est ce que les gestionnaires font aux gens. L'engagement est ce que les gestionnaires font avec les gens.

Les entreprises sont des communautés. Il y a un esprit de travail ensemble. Les communautés ne sont pas un endroit où quelques personnes se permettent d'être distinguées comme seuls responsables du succès.

Vouloir élaborer la stratégie sur la base d'une démarche mécanique ne peut aboutir qu'à des résultats médiocres.

Pas de généralisation au-delà des données, pas de théorie. Aucune théorie, aucune perspicacité. Et en cas de perspicacité, pourquoi faire des recherches.

«Retourner», c'est finir par faire face à la même manière. C'est peut-être le problème, toutes les organisations qui tournent autour.

Une entreprise est une communauté d'êtres humains et non un ensemble de "ressources humaines".

Aucun travail n'est plus vital pour notre société que celui du manager. C'est le manager qui détermine si nos institutions sociales nous servent bien ou s'il gaspille nos talents et nos ressources.

C'est le problème avec le vol: nous devons toujours retourner dans les aéroports. Merci à quel point le vol de plaisir serait si nous n'avions pas à retourner dans les aéroports.

Nous sommes tous imparfaits, mais fondamentalement, les gestionnaires efficaces sont des personnes dont les défauts ne sont pas mortels dans les circonstances. Peut-être que les meilleurs managers sont des gens simplement ordinaires et en bonne santé qui ne sont pas trop foutus.

Les sociétés sont des institutions sociales. S'ils ne servent pas la société, ils n'ont aucune entreprise

https://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg

Ses oeuvres

Ses derniers livres