Russell Lincoln Ackoff, né le 12 février 1919 et mort le 29 octobre 2009, est un théoricien des organisations américaines. Consultant, et professeur émérite Anheuser-Busch en sciences de gestion à la Wharton School, université de Pennsylvanie, Ackoff a été un pionnier dans le domaine de la recherche opérationnelle, la pensée systémique et des sciences du management.

Il vaut bien mieux faire la bonne chose qui est mal que de faire la mauvaise chose.

Plus le rang de gestionnaires est bas, plus ils savent sur moins de choses. Plus le rang de gestionnaires est élevé, moins ils savent sur beaucoup de choses.

La plupart des énoncés de mission d'entreprise sont sans valeur. Ils se composent en grande partie de pivitudes pieuses telles que: "Nous nous tiendrons aux normes les plus élevées de professionnalisme et de comportement éthique." Ils formulent souvent les nécessités comme des objectifs; Par exemple, «réaliser un profit suffisant». C'est comme une personne qui dit que sa mission est de respirer suffisamment.

L'art inspire, produit une réticence à se contenter de ce que nous avons et un désir de quelque chose de mieux. C'est le produit et le producteur de l'activité créatrice, du changement ; il est essentiel pour un développement continu.

Nous ne pouvons apprendre que des erreurs, en les identifiant, en déterminant leur source et en les corrigeant ... les gens apprennent davantage de leurs propres erreurs que des succès des autres.

Pour gérer efficacement un système, vous pouvez vous concentrer sur les interactions des pièces plutôt que sur leur comportement pris séparément.

Un bureaucrate est quelqu'un qui a le pouvoir de dire « non », mais personne pour dire « oui ».

L'avenir est mieux traité de l'utilisation d'hypothèses que de prévisions.

Plus vous êtes efficace pour faire la mauvaise chose, plus vous vous trompez. Il vaut mieux que la bonne chose soit plus importante que la mauvaise chose plus chaude. Si vous faites la bonne chose mal et que vous le corrigez, vous vous améliorez.

C'est la satisfaction que nous tirons de «aller là-bas» contrairement à la satisfaction dérivée de «s'y rendre». Les loisirs fournissent «la pause qui se rafraîchit». Il recrée des créateurs.

Les managers ne sont pas confrontés à des problèmes qui sont indépendants les uns des autres, mais à des situations dynamiques qui consistent en des systèmes complexes de changement de problèmes qui interagissent les uns avec les autres. J'appelle ces mess de situations. Les problèmes sont extraits des dégâts par analyse. Les managers ne résolvent pas les problèmes, ils gèrent les dégâts.

L'éducation traditionnelle se concentre sur l'enseignement, et non sur l'apprentissage. Il suppose à tort que pour chaque once d'enseignement, il y a une once d'apprentissage par ceux qui sont enseignés. Cependant, la plupart de ce que nous apprenons auparavant, pendant et après avoir fréquenté les écoles est apprise sans nous être enseignés. Un enfant apprend des choses fondamentales telles que de marcher, de parler, de manger, de s'habiller, etc. sans apprendre ces choses. Les adultes apprennent la majeure partie de ce qu'ils utilisent au travail ou à loisir pendant le travail ou les loisir. La plupart de ce qui est enseigné en classe est oublié, et beaucoup ou ce dont on se souvient n'est pas pertinent.

L'objectif de l'éducation est d'apprendre, et non d'enseigner

Dans la réflexion des systèmes, les augmentations de compréhension sont considérées comme étant obtenues en élargissant les systèmes à comprendre, et non en les réduisant à leurs éléments. La compréhension se déroule de l'ensemble à ses parties, et non des parties à l'ensemble comme le fait la connaissance.

La résolution de problèmes réussie nécessite de trouver la bonne solution au bon problème. Nous échouons plus souvent parce que nous résolvons le mauvais problème que parce que nous obtenons la mauvaise solution au bon problème.

La ressource la plus précieuse et la moins remplaçable est le temps.

Aucun problème ne reste résolu dans un environnement dynamique.

Le bon sens… a la propriété très curieuse d'être plus correct rétrospectivement que prospectivement. Il me semble que l'un des principaux critères à appliquer à la science réussie est que ses résultats sont presque toujours évidents rétrospectivement; Malheureusement, ils sont rarement de manière prospective. Le bon sens fournit une sorte de validation ultime une fois la science terminée ses travaux; Il prévoit rarement ce que la science va découvrir.

La plupart des gestionnaires reçoivent beaucoup plus de données (sinon des informations) qu'ils ne peuvent absorber même s'ils passent tout leur temps à essayer de le faire. Par conséquent, ils souffrent déjà d'une surcharge d'informations.

L'omnicompétence, «la capacité d'obtenir tout ce que l'on veut ou a besoin, est un idéal inaccessible mais continuellement accessible pour toute l'humanité - passé, présent et futur.

Un problème n'existe jamais isolément; il est entouré d'autres problèmes d'espace et de temps. Plus un scientifique peut comprendre le contexte d'un problème, plus grandes sont ses chances de trouver une solution vraiment adéquate.

Tant de temps est actuellement consacré à s'inquiéter de l'avenir que le présent est autorisé à aller en enfer.

Rien n'est plus difficile à renverser qu'un fait qui soutient un préjudice profondément détenu refusé par son détenteur.

À moins que les gens ne puissent bien s'exprimer en anglais ordinaire, ils ne savent pas de quoi ils parlent.

Les erreurs d'omission, les opportunités perdues sont généralement plus critiques que les erreurs de commission. Les organisations échouent ou refusent plus fréquemment à cause de ce qu'elles n'ont pas fait qu'en raison de ce qu'elles ont fait.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Russell_L._Ackoff

Ses oeuvres