Mesurer et piloter la performance

Le contrôle de gestion est souvent réduit à quelques-uns de ses outils, comme le reporting. C'est nier la réalité de son apport. En exploitant des données chiffrées financières et non-financières, le contrôleur éclaire le décideur sur la pertinence de ses choix futurs, présents et passés. Il doit aussi permettre de replacer les actions individuelles dans les finalités globales de l'entreprise. Si l'action de manager est d'obtenir des résultats par l'intermédiaire d'autres personnes, le contrôle de gestion est l'un des moyens dont dispose le manager pour parvenir à ses fins. La traduction anglosaxonne du contrôle de gestion en management control est d'ailleurs révélatrice d'une de ses finalités principales.
Alors que le contrôle de gestion semble aujourd' hui en crise, Nicolas Berland s'attache à en présenter toute la richesse. À l'heure du tout marketing et du tout financier, il donne à comprendre la contribution essentielle du contrôleur de gestion, en matière de stratégie comme de performance.

Le contrôle de gestion (2e édition)

Les enjeux du contrôle de gestion à l'aube du XXIe siècle

Nous assistons depuis quelques années à un véritable renouveau du contrôle de gestion, tant au niveau des pratiques que des domaines d'intervention ou des missions et attributions. Cet ouvrage collectif, construit sous la forme de regards croisés entre universitaires et praticiens, apporte un éclairage unique sur ces évolutions.

Par le biais de rappels des fondamentaux, d'analyses, d'exemples, d'illustrations et de cas concrets, les auteurs mettent au jour les problématiques essentielles du contrôle de gestion :

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coûts sous tension et enjeux socio-économiques ;

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indicateurs financiers et non financiers ;

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enjeux sociaux et sociétaux ;

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nouvelles frontières du contrôle de gestion.

Ce guide de référence sera utile pour les contrôleurs de gestion, les directions financières, les dirigeants et managers, mais aussi pour les étudiants.

Sous la direction de Nicolas BERLAND, professeur à l'université Paris-Dauphine et François-Xavier SIMON, directeur à la Cegos.

Les auteurs :

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Olivier BAUDRY,

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Xavier BOUIN,

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Laurent CAPPELLETTI,

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Eric CAUVIN,

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Claire CIAMPI,

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Francis CUISINIER,

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Loïc DACHY,

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Catherine DUBAN DOYARD,

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Dominique FERNANDEZ POISSON,

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Jean FIÉVEZ,

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Pascal KEREBEL,

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Olivier DE LAGARDE,

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Caroline LAMBERT,

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Gérald LECLERC,

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Yves LEVANT,

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Pascal LEVIEUX,

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Hélène LÖNING,

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François MEYSSONNIER,

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Denis MOLHO,

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Anne-Catherine MOQUET,

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Damien MOUREY,

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Gérald NARO,

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Jean-Jacques PLUCHART,

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Pierre RAGUIDEAU,

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Marc SALEZ,

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Alain SCHATT,

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Caroline SELMER,

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Marion SOULEROT,

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Samuel SPONEM,

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Martine TRABELSI,

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Bruno VIALLON.

Le contrôle de gestion en mouvement - Etat de l'art et meilleures pratiques

Le contrôle de gestion est l'un des principaux processus de management de l'organisation : en exploitant des données chiffrées financières et non financières, le contrôleur éclaire le décideur sur la pertinence de ses choix passés, présents et futurs. Il permet d'articuler les actions individuelles avec les objectifs globaux de l'entreprise. En matière de stratégie comme de performance, sa contribution est donc essentielle. Pourtant, au fil des années, l'expression « ?contrôle de gestion? » a fini par recouvrir un ensemble de pratiques de plus en plus stéréotypées, l'éloignant de sa relation au management et à la stratégie. Celui-ci connaît parfois une profonde crise de légitimité, alors que, paradoxalement, ses champs d'application n'ont jamais été aussi larges. En explorant les territoires du contrôle de gestion, Nicolas Berland invite à redonner au contrôleur le rôle de business partner qu'il devrait toujours avoir.

Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est souvent réduit à quelques-uns de ses outils, comme le reporting. C'est nier la réalité de son apport. En exploitant des données chiffrées financières et non-financières, le contrôleur éclaire le décideur sur la pertinence de ses choix futurs, présents et passés. Il doit aussi permettre de replacer les actions individuelles dans les finalités globales de l'entreprise. Si l'action de manager est d'obtenir des résultats par l'intermédiaire d'autres personnes, le contrôle de gestion est l'un des moyens dont dispose le manager pour parvenir à ses fins. La traduction anglo-saxonne du contrôle de gestion en management control est d'ailleurs révélatrice d'une de ses finalités principales.Alors que le contrôle de gestion semble aujourd'hui en crise, cet ouvrage s'attache à en présenter toute la richesse. À l'heure du tout marketing et du tout financier, il donne à comprendre la contribution essentielle du contrôleur de gestion, en matière de stratégie comme de performance.

Mesurer et piloter la performance

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