Il ne s'agit pas ici d'un livre de plus sur la "corporate governance". Celui-ci s'intéresse à l'art délicat et varié de gouverner les organisations, les entreprises, mais aussi les réseaux, les communautés sur internet, les organisations publiques, les chaînes d'offre, ou les parcs industriels. Il réunit les travaux de chercheurs français et étrangers autour de cette question ainsi que les débats qu'ils ont pu susciter.

Gouverner les organisations

Evaluer les politiques publiques : l'impératif s'est imposé, notamment en France avec la création d'un conseil scientifique de l'évaluation. Pourtant, les résultats ne sont pas toujours à la hauteur des espérances. Cet ouvrage reprend le problème, dans un domaine où l'évaluation a été jusqu'ici peu présente : les politiques de régulation des marchés et, plus particulièrement, des marchés financiers. Adoptant une démarche comparative (Etats-Unis, France, Royaume-Uni) et utilisant les concepts liés à la théorie du mandat, il éclaire d'un jour nouveau les difficultés et les perspectives de la démarche évaluative. Il met notamment l'accent sur les notions de champ d'évaluation et de défaillances de ce champ. La structuration de ce dernier est, pour les auteurs, le point sur lequel devrait s'appuyer le développement d'une réelle évaluation des politiques publiques Par ailleurs, l'une des originalités du livre consiste à associer une approche théorique avec le point de vue de praticiens de la régulation sur l'évaluation de leur action (régulateurs publics, membres des organismes d'autorégulation, professionnels des marchés financiers, avocats, etc.).

Évaluer l'action publique - Régulation des marchés financiers et modèle du mandat

Ce chapitre fait le point sur les relations entre analyse stratégique et analyse économique. Pour les économistes, des facteurs structurants déterminent les stratégies. Ce peuvent être les institutions, les structures de marché, les ressources ou les capacités dynamiques. La vision est ici rétrospective : une stratégie s'explique par des causes structurelles ancrées dans le passé. Une autre vision, s'inspirant de la créativité de l'agir, aborde au contraire la stratégie comme anticipation. Une telle vision s'intéresse au langage, à la combinatoire et aux phénomènes de cristallisation. La créativité de l'agir stratégique peut alors s'étudier au niveau de la firme, à celui du marché et au niveau du champ institutionnel.

Dimension économique

Le lecteur, nous dit Hervé Dumez, est un animal étrange. Généralement placide, immobile dans son coin, peu dérangeant, il s'agite parfois, les yeux soudainement brillants, pris par la démangeaison de partager son activité favorite, de prodiguer à son entourage ses découvertes comme autant de trésors. Mais comment s'y prendre ? Rien de plus angoissant que d'offrir un livre. Sauf s'il contient tous les autres ! Ainsi est né ce livre où l'auteur est d'abord et avant tout ce que nous sommes tous : un lecteur.

Maximes et pensées à l'usage des temps actuels

Annexer à la pensée managériale et organisationnelle un auteur qui prit pour incipit d'une de ses premières ouvres « La bêtise n'est pas mon fort » peut apparaître comme une provocation. Et assurément en est-ce une. Valéry n'a jamais véritablement parlé de gestion ou des organisations.

Pourtant, il a été durant des années le secrétaire particulier d'André Lebey, administrateur de l'agence Havas : à ce titre, il a été un observateur bien placé de la vie des affaires et il en reste quelque trace dans ses ouvres. Il estimait par ailleurs qu'une ouvre appartient au moins autant, sinon plus, à celui qui la lit qu'à celui qui l'a écrite. Après tout, il autorisait ainsi une certaine liberté de lecture de ce qu'il avait produit, même si elle pouvait le surprendre.

L'essentiel n'est pourtant pas là. Pour Valéry, la pensée est action, plus exactement transformation. En ce sens - et cette thèse formera, dans son caractère un peu extrême, le corps de ce texte - toute pensée est pour lui managériale. C'est la raison pour laquelle ses analyses font écho aux préoccupations des gestionnaires. D'ailleurs, l'étude de la manière dont la pensée fonctionne constitue pour lui une « poétique », non pas en référence au poème mais au poein, au verbe grec renvoyant au faire, à la réalisation concrète. Penser est pour Valéry se situer au cour du concret, et le faire n'est que la réalisation d'une pensée, féconde ou banale. On peut trouver bien des échos entre ce qu'il dit et le pragmatisme.

Dans un premier temps, nous verrons donc comment s'articulent pensée ou savoir et action, comment cette intrication, plus même qu'une simple articulation, se joue autour des automatismes et routines, la manière dont l'innovation peut apparaître, notamment à partir d'un travail sur les manières de voir. Par la suite, on reprendra ce que Valéry dit de la direction des affaires, de la formation aux affaires.

Paul Valéry et la pensée managériale et organisationnelle

Pourquoi reprendre aujourd'hui la question des règles et de la manière dont elles jouent ? Parce que nous vivons dans un univers de règles qui nous contraignent, nous incitent à adopter certains comportements, ne nous empêchent pas d'en adopter d'autres. Les contextes dans lesquels nous jouons avec elles - la vie personnelle, la famille, l'entreprise, les organisations dont nous faisons partie ou qui nous entourent - sont divers et rendent parfois opaques nos rapports multiples et complexes aux règles. Mais aussi parce que les règles font le plus souvent l'objet d'un traitement mono-disciplinaire cloisonné. Le droit, l'économie, la gestion, l'histoire, la linguistique, la sociologie abordent la question des règles à leur manière propre. Une confrontation de leurs approches apparaît nécessaire et féconde.

Les jeux de la règle - Une approche interdisciplinaire

Imaginez un homme qui chaque matin durant tous les jours de sa vie se force à être intelligent à la manière de la pratique d'un sport de haut niveau. Durant quelques heures, il dessine, compose des poèmes, écrit sur les sciences, la danse, l'architecture, la politique, l'histoire, ou la philosophie. C'est pour lui qu'il écrit d'abord, pourtant sa célébrité s'étend. Élu à l'Académie française, nommé professeur au Collège de France, il se voit décerner des funérailles nationales par le général de Gaulle. Il est avec Victor Hugo le seul véritable intellectuel français officiel. Mais tout part d'une faiblesse émotive, que toute sa vie tente de combattre et qui finira par le submerger et l'emporter, comme un retour du tendre.

Fondé sur les textes mêmes de Paul Valéry, Hervé Dumez fait de ce livre une fiction romanesque, forme d'autobiographie à la première personne, que Paul Valéry aurait pu écrire - qu'il a en partie écrite.

Incertain Paul Valéry

Juges, médecins, chercheurs, hommes politiques, gestionnaires... tous sont sommés, de plus en plus, de rendre des comptes sur ce qu'ils font. Des exigences sociétales croissantes mais aussi légitimes: de quel droit pourrait-on refuser de rendre des comptes? Le constat semble banal: dans le monde du travail, lorsqu'une tache est confiée à quelqu'un, une certaine autonomie lui est laissée dans la manière dont il la réalise, mais il faut en contrepartie qu'il rende des comptes. C'est avec le supérieur que les objectifs de l'action ont été définis (ou bien ce dernier les a imposés), et c'est à lui que l'on rend compte de la manière dont l'action a été menée et si les objectifs ont été atteints. Pourtant ce qui semble à la fois familier et évident est en fait problématique 1 Quand on fixe des objectifs chiffrés à une personne ou à une organisation, elle s'y conforme. Mais conformité ne rime pas toujours avec efficacité. Par ailleurs, si l'on avait pour habitude de rendre des comptes à celui qui vous a confié un mandat, désormais, les dirigeants d'entreprise doivent rendre des comptes non seulement aux actionnaires, mais aussi aux parties prenantes. Ainsi, les médecins doivent en rendre aux malades, mais aussi à la société dans son ensemble. Enfin, alors que la raison pousse à ne rendre des comptes qu'à des intervalles pas trop rapprochés pour avoir encore du sens, le rendu de comptes est de plus en plus souvent continu, confondant définition des objectifs et construction de l'action. Rend-on encore des comptes si on le fait en permanence? Au delà d'une apparente normalité et de la simplicité du principe, cette pratique pose de redoutables problèmes. En exigeant que tout le monde rende des comptes tout le temps, n'est-on pas finalement en train de tuer la prise de risque et la créativité même de l'action.

Gouverner les organisations

Résumé

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