Lou Gerstner
@louGerstner
Tout commence par le client.
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Auteur
Lou Gerstner, né le 1er mars 1942 à Mineola (New York), est l'ancien président d'IBM où il inventa le terme e-business. Le terme est maintenant très couramment utilisé par les internautes. Gerstner est fait chevalier commandeur de l'ordre de l'Empire britannique (KBE) à titre honoraire par la reine Élisabeth II en juin 2001, sur la recommandation de Tony Blair. C'est aussi un ancien membre du comité directeur du groupe Bilderberg.
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Citations
53
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Personne ne mérite d'éloges pour avoir prévu la pluie, mais bien pour avoir construit une arche.
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Beaucoup de gens ont sauvé IBM. Oui, j'étais le leader de cette équipe, mais je n'aurais jamais pu le faire sans l'aide d'un groupe d'IBMers.
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IBM avait besoin - un énorme sentiment d'urgence.
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Plus les entreprises sont prospères, plus ils essaient de reproduire, de dupliquer, de codifier ce qui nous rend formidables. Et soudain, ils sont de pensée intérieure. Ils pensent comment pouvons-nous continuer à faire ce que nous avons fait dans le passé sans comprendre que ce qui les a permis de réussir, c'est de prendre des risques, de changer et de s'adapter et d'être réactif. Et donc en un sens, le succès engendre son propre échec. Et je pense que c'est vrai pour beaucoup d'entreprises prospères.
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La vision est facile. Il est si facile de simplement pointer des gradins et de dire que je vais en frapper un là-bas. Qu'est-ce qui dit difficile, ok, comment puis-je faire ça? Quels sont les programmes spécifiques, quels sont les engagements, quelles sont les ressources, quels sont les processus dont nous avons besoin pour aller mettre en œuvre la vision, en faire un modèle de travail que les gens suivent chaque jour dans l'entreprise. C'est un travail difficile.
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Je suis venu voir, à mon époque à IBM, cette culture n'est pas seulement un aspect du jeu; C'est le jeu.
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Je pense que mon style de leadership consiste à amener les gens à craindre que vous restiez en place, à craindre de ne pas changer.
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Je cherche des gens qui travaillent pour résoudre des problèmes et aident les collègues, je licencie des politiciens.
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J'ai été accepté à l'Université de Cambridge. Je veux étudier l'histoire chinoise et l'archéologie. Je veux devenir étudiant. Je veux lire l'histoire chinoise et faire une fouille.
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Plus les entreprises sont prospères, plus ils essaient de reproduire, de dupliquer, de codifier ce qui nous rend formidables. Et soudain, ils sont de pensée intérieure. Ils pensent comment pouvons-nous continuer à faire ce que nous avons fait dans le passé sans comprendre que ce qui les a permis de réussir, c'est de prendre des risques, de changer et de s'adapter et d'être réactif. Et donc en un sens, le succès engendre son propre échec. Et je pense que c'est vrai pour beaucoup d'entreprises prospères.
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Je ne veux pas utiliser le mot réorganisation. La réorganisation pour moi est de mélange des boîtes, de déplacer des boîtes. La transformation signifie que vous changez vraiment fondamentalement la façon dont l'organisation pense, la façon dont elle réagit, la façon dont elle mène. C'est bien plus que de jouer avec des boîtes.
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Je pense simplement que nous devrions considérer cela comme un match d'échecs ", a-t-il dit," entre le plus grand joueur d'échecs du monde et Garry Kasparov.
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De temps en temps, une technologie arrive si profonde, si puissante, si universelle, que son impact changera tout. Il transformera chaque institution du monde. Cela créera des gagnants et des perdants, changera la façon dont nous faisons des affaires, la façon dont nous enseignons à nos enfants, communiquons et interagissons en tant qu'individus.
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Vous ne pouvez pas mandater [le changement culturel], ne pouvez pas l'ingénierie. Ce que vous pouvez faire, c'est créer les conditions de transformation. Vous pouvez fournir des incitations. Vous pouvez définir les réalités et les objectifs du marché. Mais alors vous devez faire confiance. En fait, en fin de compte, la direction ne change pas la culture. La direction invite la main-d'œuvre elle-même à changer la culture.
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La vision est facile. Il est si facile de simplement pointer des gradins et de dire que je vais en frapper un là-bas. Qu'est-ce qui dit difficile, ok, comment puis-je faire ça? Quels sont les programmes spécifiques, quels sont les engagements, quelles sont les ressources, quels sont les processus dont nous avons besoin pour aller mettre en œuvre la vision, en faire un modèle de travail que les gens suivent chaque jour dans l'entreprise. C'est un travail difficile.
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Le monde est plein de PDG qui pensent que simplement parce qu'ils écrivent une note ou qu'ils écrivent une lettre dans un rapport annuel ou qu'ils prononcent un petit discours vidéo qui est envoyé dans l'entreprise, ils pensent que c'est ce qui va vraiment affecter les employés.
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Le monde est plein de PDG qui pensent que simplement parce qu'ils écrivent une note ou qu'ils écrivent une lettre dans un rapport annuel ou qu'ils prononcent un petit discours vidéo qui est envoyé dans l'entreprise, ils pensent que c'est ce qui va vraiment affecter les employés.
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La dernière chose dont IBM a besoin en ce moment est une vision.
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Si la rémunération des PDG était axée sur les performances, ce qui, je pense, était dans le cas d'IBM, personne ne dirait jamais. Si les actionnaires ne gagnaient pas des milliards et des milliards de dollars, je ne gagnerais pas des millions de dollars. Mon salaire était le même depuis 10 ans. Tout était basé sur les performances.
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Nous avons construit cette entreprise à partir du client, et non de l'entreprise.
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Fixer la culture est la partie la plus critique - et la plus di ffi cile - d'une transformation d'entreprise… En fin de compte, la gestion ne change pas la culture. La direction invite la main-d'œuvre elle-même à changer la culture.
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Quand je suis arrivé à IBM, il y avait des panneaux «d'équipe» tout autour. J'ai demandé: «Comment les gens sont-ils payés? Ils m'ont dit: «Nous payons les gens en fonction des performances individuelles.
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Lou Gerstner sait faire un accord, et George Bush Sr., moins.
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Le système de récompenses est un puissant moteur de comportement et donc de la culture.
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Si les pratiques et les processus au sein d'une entreprise ne stimulent pas l'exécution des valeurs, les gens ne l'obtiennent pas. La question est: créez-vous une culture de comportement et d'action qui démontre vraiment ces valeurs et un système de récompense pour ceux qui y adhèrent?
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Pour le premier mois, j'ai écouté et j'ai essayé très fort de ne pas tirer des conclusions
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Internet est finalement une question d'innovation et d'intégration, mais vous n'obtenez pas l'innovation à moins d'intégrer la technologie Web dans les processus par lesquels vous gérez votre entreprise.
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Si la vie était si facile que vous pouviez simplement acheter du succès, il y aurait beaucoup plus d'entreprises prospères dans le monde. Les entreprises réussies sont construites à partir de zéro.
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Mes parents ont travaillé extrêmement dur pour mettre quatre enfants à l'université. Nous n'avions pas beaucoup d'argent.
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