COMMENT REMPORTER UN JEU QUI N'A PAS DE FIN ?
Il existe deux sortes de jeux : les jeux finis et les jeux infinis. Les jeux finis sont disputés par des joueurs désignés. Ils ont des règles fixes. Et il existe un objectif convenu qui, lorsqu'il est atteint, met fin au jeu. Le football, par exemple, est un jeu fini. Les jeux infinis, au contraire, n'ont pas de règles précises ou admises. Il peut exister des conventions ou des lois gouvernant le comportement des joueurs, mais ces derniers peuvent agir à leur guise à l'intérieur de ces frontières larges.
Le jeu de l'économie répond à la définition même d'un jeu infini. Pourtant, à écouter le langage de tant de leaders actuels, on dirait qu'ils ne savent pas quel jeu ils disputent. « L'emporter sur les concurrents » est pour eux une obsession. Sauf que, dans les jeux sans ligne d'arrivée, tout cela est impossible. Diriger dans un esprit de fini en situation de jeu infini engendre toutes sortes de problèmes, dont le plus courant est le déclin de la confiance, de la coopération et de l'innovation. Diriger dans un esprit d'infini, au contraire, nous fait avancer dans une meilleure direction. Les groupes qui adoptent un tel esprit bénéficient de niveaux de confiance, de coopération et d'innovation bien plus élevés.
Plus percutant que jamais, Simon Sinek livre avec Le jeu infini un ouvrage inspirant qui va bouleverser votre vision du management et du monde de l'entreprise ; une invitation à insuffler un état d'esprit nouveau autour de vous, à être un leader, pas uniquement pour aujourd'hui, mais pour demain... et le jour d'après.

Le jeu infini

The Infinite Game - How Great Businesses Achieve Long-Lasting Success

Draws on real-life stories and figures, including Martin Luther King, Jr. and Steve Jobs, to examine the qualities a good leader requires in order to inspire and motivate people.

Start with why - how great leaders inspire everyone to take action

Leaders Eat Last - Why Some Teams Pull Together and Others Don't

Un ouvrage essentiel pour une bonne pratique du leadership.

Aux États-Unis, chez les Marines, les officiers mangent en dernier... Cette conception de l'organisation, qui fait passer les besoins des équipes avant ceux des chefs, a eu une résonance toute particulière pour l'expert Simon Sinek. Il s'est demandé pourquoi certaines équipes se serrent les coudes et sont confiantes envers leur leader au point de le suivre inconditionnellement.

Être leader, ce n'est pas décider seul. C'est être capable d'instaurer un climat qui protège l'organisation des rivalités internes et du désengagement. Qu'est-ce qui distingue alors précisément les bons des mauvais leaders ? Et comment les meilleurs parviennent-ils à générer l'adhésion de leurs équipes ?

En s'appuyant sur son expérience de terrain et sur les recherches les plus récentes en neurosciences, il démontre que si l'environnement de travail est bienveillant, si le leader inspire un sentiment d'appartenance et d'exemplarité, les salariés le suivent et sont capables de performances remarquables. Si cette confiance est en revanche entamée, ils passent leur temps à se protéger les uns des autres et l'organisation se retrouve en danger.

Best-seller international, cet ouvrage optimiste et humaniste vient bousculer les idées reçues. Véritable changement de paradigme, la conception du leadership proposée ici place le leader au service de son équipe. Les grands leaders se soucient sincèrement de ceux qu'ils ont le privilège de diriger.

Les vrais leaders se servent en dernier : pourquoi certaines équipes se serrent les coudes et d'autres pas

Il existe deux sortes de jeux : les jeux finis et les jeux infinis. Les jeux finis sont disputés par des joueurs désignés. Ils ont des règles fixes. Et il existe un objectif convenu qui, lorsqu'il est atteint, met fin au jeu. Le football, par exemple, est un jeu fini. Les jeux infinis, au contraire, n'ont pas de règles précises ou admises. Il peut exister des conventions ou des lois gouvernant le comportement des joueurs, mais ces derniers peuvent agir à leur guise à l'intérieur de ces frontières larges.

Le jeu de l'économie répond à la définition même d'un jeu infini. Pourtant, à écouter le langage de tant de leaders actuels, on dirait qu'ils ne savent pas quel jeu ils disputent. « L'emporter sur les concurrents » est pour eux une obsession. Sauf que, dans les jeux sans ligne d'arrivée, tout cela est impossible. Diriger dans un esprit de fini en situation de jeu infini engendre toutes sortes de problèmes, dont le plus courant est le déclin de la confiance, de la coopération et de l'innovation. Diriger dans un esprit d'infini, au contraire, nous fait avancer dans une meilleure direction. Les groupes qui adoptent un tel esprit bénéficient de niveaux de confiance, de coopération et d'innovation bien plus élevés.

Plus percutant que jamais, Simon Sinek livre avec Le jeu infini un ouvrage inspirant qui va bouleverser votre vision du management et du monde de l'entreprise ; une invitation à insuffler un état d'esprit nouveau autour de vous, à être un leader, pas uniquement pour aujourd'hui, mais pour demain... et le jour d'après.

Together is Better - A Little Book of Inspiration

Leaders eat last

Simon Sinek sparked a movement with his bestsellers START WITH WHY and LEADERS EAT LAST. Now this beautifully illustrated book will inspire more readers to ask for help, help others, and discover their own courage through a charming story about change.      Life is a series of choices. Do we go left or right? Jump forward or hold back?     Sometimes our choices work out for the betterand sometimes they dont. But there is one choice, regardless of every other decision, that profoundly affects how we feel about our journey: Do we go alone or do we go together?     It is the courageous few who ask for help. It is the giving few willing to help others. We can all find the courage we need and know the joy of service  the minute we learn that together is better.     Filled with inspiring quotes, this richly illustrated fable tells a delightful story of three kids who go on a journey to a new playground and take a stand for what they believe. The story is a metaphor for anyone looking to make a change or wondering how to pursue their dreams. And the message is simple: relationships  real, human relationships  really, really matter. The stronger our relationships, the stronger the bonds of trust and cooperation, the more we can accomplish and the more joy and fulfillment we get from our work and personal lives.     The three heroes are archetypes who represent us all at various points in our lives. Their main challenge is the same one we face every day: How can we find the things were looking for? According to Sinek, if we each do our part to help advance a shared vision, we can build the world we imagine.      In addition to the story itself, Sinek shares such profound lessons as:       · A team is not a group of people that work together. A team is a group of people that trust each other.     · Fight against something and we focus on the thing we hate. Fight for something and we focus on the thing we love.     · Working hard for something we dont care about is called stress. Working hard for something we love is called passion.      · A star wants to see himself rise to the top. A leader wants to see those around him become stars.     Together is Better was designed to be given as a gift to someone you want to inspire, or to say thank you to someone who inspires you. It's completely different from Sinek's previous work. It may look like a children's book, but it's definitely for adults.   This book includes a special page featuring the Scent of Optimism.

TOGETHER IS BETTER

« L'épanouissement est un droit et non un privilège. »Cet ouvrage s'adresse à tous ceux qui veulent se lever le matin en ayant envie d'aller travailler, qui souhaitent être comblés par leur métier, l'exercer en toute sérénité puis rentrer chez eux, le soir venu, avec le sentiment d'avoir contribué à quelque chose d'important.Comment trouver son moteur professionnel et personnel ? Comment trouver son Pourquoi et en faire bénéficier son équipe et toute son entreprise ? Dans cet ouvrage très pratique, Simon Sinek s'est associé à ses collègues David Mead et Peter Docker pour créer une méthode clé-en-main permettant de trouver son Pourquoi. Avec des étapes minutées et très détaillées, exemples à l'appui, les auteurs répondent aux questions suivantes :- Puis-je avoir plusieurs Pourquoi ?- Que dois-je faire si mon travail n'est pas en adéquation avec mon Pourquoi ?- Que faire si mon Pourquoi ressemble à celui de mon concurrent ?- Que faire si mon équipe n'est pas d'accord avec notre Pourquoi ?Que vous travailliez pour une grande organisation ou que vous dirigiez votre entreprise, que vous fassiez partie d'une équipe ou que vous en soyez le manager, la méthode déployée dans cet ouvrage vous permettra de mieux comprendre vos motivations profondes et d'en faire bénéficier votre travail, votre équipe et tous ceux qui vous entourent.

Trouver son pourquoi : Guide pratique pour découvrir son moteur et celui de son équipe

Aux États-Unis, chez les Marines, les officiers mangent en dernier... Cette conception de l'organisation, qui fait passer les besoins des équipes avant ceux des chefs, a eu une résonance toute particulière pour l'expert Simon Sinek. Il s'est demandé pourquoi certaines équipes se serrent les coudes et sont confiantes envers leur leader au point de le suivre inconditionnellement.

Être leader, ce n'est pas décider seul. C'est être capable d'instaurer un climat qui protège l'organisation des rivalités internes et du désengagement. Qu'est-ce qui distingue alors précisément les bons des mauvais leaders ? Et comment les meilleurs parviennent-ils à générer l'adhésion de leurs équipes ?

En s'appuyant sur son expérience de terrain et sur les recherches les plus récentes en neurosciences, il démontre que si l'environnement de travail est bienveillant, si le leader inspire un sentiment d'appartenance et d'exemplarité, les salariés le suivent et sont capables de performances remarquables. Si cette confiance est en revanche entamée, ils passent leur temps à se protéger les uns des autres et l'organisation se retrouve en danger.

Best-seller international, cet ouvrage optimiste et humaniste vient bousculer les idées reçues. Véritable changement de paradigme, la conception du leadership proposée ici place le leader au service de son équipe. Les grands leaders se soucient sincèrement de ceux qu'ils ont le privilège de diriger.

Les vrais leaders se servent en dernier - Pourquoi certaines équipes se serrent les coudes et d'autres pas

De ce unii oameni sau unele companii sunt mai inovatoare, mai influente ?i mai profitabile decât altele? De ce unele se bucura de o loialitate mai mare din partea clien?ilor ?i angaja?ilor? De ce atât de pu?ine companii de top sunt capabile sa-?i men?ina succesul? Oameni precum Martin Luther King Jr., Steve Jobs ?i fra?ii Wright au avut foarte pu?ine lucruri în comun, dar cu to?ii au început prin a se întreba "de ce?". Ei au realizat ca oamenii nu vor crede într-un produs, într-un serviciu, într-o mi?care sau într-o idee pâna când nu vor în?elege "de ce"-ul din spatele acestora. Începe cu de ce demonstreaza ca liderii care au avut cea mai mare influen?a la nivel mondial gândesc, ac?ioneaza ?i comunica în acela?i mod, exact opusul modului în care procedeaza toata lumea. Sinek nume?te aceasta idee "cercul de aur" ?i ofera o structura pe care pot fi construite organiza?iile, pot fi conduse mi?carile ?i pot fi inspira?i oamenii. Iar totul începe cu întrebarea "de ce?". În traducerea Olimpiei Nicolae.

Începe cu de ce

Leadershipul e o responsabilitate. Înseamna timp ?i energie. Efectele lui nu sunt u?or de masurat ?i nu sunt întotdeauna imediate. Leadership înseamna a le fi dedicat oamenilor. Leadershipul, adevaratul leadership, nu este bastionul celor care stau în vârf. Este responsabilitatea tuturor celor care fac parte din grup. Chiar daca oamenii care de?in o pozi?ie oficiala pot avea autoritatea de a ac?iona la o scara mai mare, fiecare dintre noi are responsabilitatea de a proteja Zona de siguran?a. To?i trebuie sa începem astazi sa facem mici lucruri pentru binele celorlal?i... zi dupa zi. Traducere de Gabriel Cre?u.

Liderii mănâncă ultimii

Simon Sinek est le leader d'un mouvement qui vise à bâtir un monde dans lequel la majorité des gens sont motivés par le travail qu'ils font. Toute personne ou organisation est en mesure d'expliquer ce qu'elle fait : certaines peuvent expliquer en quoi elles sont différentes des autres, mais très rares sont celles qui parviennent à formuler clairement pourquoi. Le "Pourquoi" n'a rien à voir avec l'argent et les profits... Le "Pourquoi", c'est la raison qui nous inspire et inspire également les gens autour de nous. De Martin Luther King à Steve Jobs, en passant par les frères Wright, "Commencer par pourquoi" démontre que les leaders qui savent inspirer les gens pensent, agissent et communiquent tous de la même façon, une façon diamétralement opposée à celle de tous les autres. Riche d'un vaste éventail d'histoires vécues, ce livre procure une ossature permettant de bâtir des entreprises, de diriger des mouvements et d'inspirer des gens, tout cela à partir de Pourquoi.

Commencer par pourquoi - Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action

Simon Sinek (né le 9 octobre 1973 à Wimbledon) est un conférencier américano-britannique, auteur de livres sur le management et la motivation.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Simon_Sinek

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