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Une certaine culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres dans son apparence et surtout dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie professionnelle, comme traiter avec un marché, définir son standard d'efficacité ou régler des problèmes de personnel. Si cette culture d'entreprise semble être une réalité ressentie par chacun, il est rare que l'on cherche à la définir. Maurice Thévenet propose une description de ce qui constitue cette culture, et analyse en quoi elle est une ressource essentielle des organisations que le management doit prendre en compte.

La Culture d'entreprise

Dans l’entreprise et plus largement dans toutes les institutions quelle que soit leur nature, la question du management se pose. Sa mission est, en effet, universelle : il s’agit d’assurer la « performance collective ». Cette unité d’enjeux cache une grande pluralité de contextes, de pratiques. Elle masque aussi la méconnaissance assez commune de ce que manager veut dire.En 100 mots choisis et autant d’invitations à penser la pratique managériale, cet ouvrage propose de définir les tâches et fonctions du manager, de comprendre comment le management s’inscrit de manière différente suivant les types d’organisations, d’analyser les formes qu’il peut prendre. Il rappelle aussi que le management est incarné par des personnes et que manager c’est agir et se comporter. Il montre enfin combien la prise en compte de la dimension humaine est essentielle aux institutions et qu’elle doit, à l’heure où la souffrance au travail se développe, être, elle aussi, managée avec intelligence.

Les 100 mots du management

Cet ouvrage n'est ni un livre de management, ni une série de conseils utiles seulement à ceux qui les donnent. Il s'adresse plutôt à chacun de nous dans son expérience de travail, jamais déconnectée du reste de son existence. A situations exceptionnelles, compétences et personnes exceptionnelles : c'est à ce besoin que semblent devoir répondre les talents. L'auteur croque, à travers dix chroniques savoureuses, les problématiques nées de cette réflexion. Un autodiagnostic permet à chacun de s'auto-évaluer.

Des étoiles brillantes aux étoiles... filantes - Les talents

Les premières églises de la paroisse Saint-Lazare ont été construites au 12e siècle et la plus récente, celle de Charny, remonte au 18e. Aujourd'hui, les dix-sept églises constituant cet ensemble paroissial forment un riche patrimoine historique, architectural, artistique peu ou mal connu. Leur apparence, dénuée de grands effets architecturaux, est émouvante par sa simplicité, bien en harmonie avec celle de nos communes rurales. On découvrira, en les visitant quelques petits trésors : d'anciennes peintures murales, des éléments de statuaire d'art populaire, des souvenirs des grandes familles locales : les Courtenay, Rogres de Lusignan, Montigny, Séguier, souvent généreuses donatrices des églises. C'est la première fois, depuis leur création, qu'un livre leur est consacré ! Cinq années de recherches, rythmées par la publication régulière dans le Bulletin paroissial des notices individuelles de chaque église, ont précédé sa parution. Ce sont des versions sensiblement enrichies qui sont présentées dans ce livre. Les trois auteurs sont des "passeurs de mémoire", Roger Mulot pour les recherches documentaires et les textes, Maurice Thévenet pour les illustrations et Daniel de Moor, dit Pilou pour la carte et les plans, se sont efforcés d'en présenter toutes les facettes, sans oublier les deux églises détruites dont ils ont réussi à retracer la mémoire.

Nos églises de campagne - Les 19 églises et les diverses autres présences religieuses, passées et présentes : abbaye, chapelles, prieurés, ermitages de la paroisse Saint-Lazare (Yonne)

Les managers normaux ne sont pas toujours reconnus. Railles comme le sont la plupart des figures d'autorite, ils passent souvent pour responsables de toutes les difficultes du travail. L'objet de ce livre est de faire droit a la reconnaissance a laquelle peuvent normalement aspirer les managers en partant evidemment du principe que cette profession, plutot cette mission, n'est pas actuellement honoree. Premierement, les organisations modernes attribuent leur efficacite aux structures, systemes d'information, regles et procedures plutot qu'aux managers reduits au role ingrat de gardiens des regles. Deuxiemement, la tradition complaisante de critique du manager, et de toutes les figures d'autorite, tend a depersonnaliser la fonction comme s'il n'existait pas une personne derriere le role ou l'uniforme. Troisiemement, la societe dans son ensemble fait de ces managers les boucs emissaires faciles de tous les maux, en faisant d'eux les premiers responsables de la souffrance, du stress ou de la non prise en compte de signes avant-coureurs du suicide. Quatriemement, les managers eux-memes en viennent a mepriser leur propre role ou du moins a le fuir comme en temoigne la difficulte croissante pour certaines entreprises a pourvoir des postes de manager dont la paie et le statut ne suffisent plus a attirer des candidats. Les managers souffrent donc d'un manque de reconnaissance tant de l'importance de leur role que de leur action. Il est temps que justice leur soit rendue.

Managers En Quete D'Auteur

Au sein d'une équipe de curling comme dans un orchestre, une entreprise ou n'importe quelle institution, se pose la question du management. Sa mission est en effet universelle?: il s'agit de coordonner l'action de plusieurs personnes pour assurer la performance collective. Cette unité d'enjeux cache cependant une grande pluralité de contextes, de pratiques. Elle masque aussi la méconnaissance assez commune de ce que « manager » veut dire. En 100 mots, Maurice Thévenet propose de définir les tâches et fonctions du manager, d'analyser les formes que le management peut prendre suivant les types d'organisations. Il rappelle aussi que, parce que le management est incarné par des personnes, manager, c'est d'abord agir et se comporter. Il donne ainsi les clés pour manager avec intelligence.

Les regards qui se croisent sur l organisation établissent des images mentales et artefactuelles sur le travail et ses responsables qui approvisionnent le marché médiatique de la croyance. Même unanimement ignorées, ces images ne seraient pas pour autant erronées. Même unanimement adoptées, elles ne deviendraient pas pour autant des vérités. Dans une démocratie légitimée par l opinion, les propositions de lois à partir desquelles se déclinent les budgets et les normes, dépendent des images majoritairement partagées, erreurs et vérités confondues. Pour appréhender les images établies sur le travail et ses responsables, puis évaluer leur pertinence, 21 chercheurs ont collecté 1150 images transitant par divers canaux (31 portraits, 140 questionnaires, 160 cartes cognitives, 177 ouvrages, et 642 Rex). Force est de constater que les images du travail-souffrance et du responsable-harceleur « occupent » les trois quarts des espaces discursifs alors qu elles ne décrivent que 5 % à 15% de la réalité vécue par les salariés. On peut légitimement questionner la portée de ce déploiement inflationniste qui flirte avec ce qu il convient de nommer falsification ? Formulation psychosociale des luttes salariale et politique contre le travail, cette imagerie se nourrirait-elle de la révolte contre le père, pour entretenir celle contre l autorité et contre ses équivalents symboliques ? Exigence maternelle d une compassion providentielle, cette imagerie, en entretenant une régression généralisée, abreuverait-elle les media et les élus ? Dans une Europe en déclin, est-il possible que cette transgression de la Moïra , loi qui impose à chacun le devoir d assumer sa part de malheur, accélère la Némésis en France, comme en Grèce début 2010 et que cet effondrement impose aux Français une époque inédite de fortes restrictions sociales, en même temps qu un vif retour à la responsabilité individuelle dans l obtention de ressources ?

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