Talent Management could very soon replace traditional Human Resource Management within companies. This book explores this new concept and questions the progressive drift from one notion to the other. Talent is a unique combination of various outstanding skills. Companies are doing their best to attract, retain and make talents effective in the turbulent context of business in a global economy. The book provides the cultural and business context of "talent". After exploring what talent management concretely means in terms of policies and practices, the HR professional and the scholar will have a clear picture of the potential opportunities and limits of talent management.

Talent Management

Dans un environnement économique et social en mouvement permanent, marqué de changements plus ou moins subis ou brutaux, suivant des tendances lourdes, parfois aussi soumis à des modes éphémères, il peut être salutaire de s'inscrire dans un temps long.

C'est ce que propose Maurice Thévenet en revenant sur 17 ans de chroniques mensuelles publiées entre les années 2000 et 2017 dans RH Info, portail des ressources humaines. Au travers de plus de 200 de ces récits, il s'est ainsi posé comme observateur attentif et passionné de l'évolution du management.

Des courts textes, organisés autour des 40 valeurs identifiées par l'auteur, sont présentés dans cet ouvrage. Ces valeurs sont regroupées autour de trois principes fondamentaux qui aident le manager à se représenter sa mission :

- le manager n'est pas Lucky Luke ;
- le problème du manager, c'est les autres ;
- le manager est un acteur.
Ce panorama des questions liées aux organisations et au management s'adresse autant au monde académique, à celui de la formation et de l'accompagnement, qu'aux managers et acteurs de l'entreprise, qui trouveront matière à réflexion.

Avec une préface de Patrick Bouvard.

Le manager et les 40 valeurs

Jean-Marie Peretti est aujourd'hui considéré comme un pionnier de l'enseignement et de la recherche dans le domaine des Ressources humaines, en France comme dans l'ensemble des pays francophones. Ses publications ont eu, et ont toujours, un fort retentissement ; ses cours et interventions diverses passionnent les auditoires ; ses recherches bousculent les certitudes. Au-delà des techniques du spécialiste RH, c'est bien la gestion de l'humain au sein de l'entreprise qui intéresse Jean-Marie Peretti et rares sont les scientifiques de ce niveau qui auront ainsi réussi à combiner leur sensibilité personnelle à leurs travaux. Avec le temps, ce passionné s'intéressera à l'éthique, la diversité, la responsabilité sociale et sociétale.

Ces sujets sont au coeur des témoignages rassemblés ici en son honneur. L'ouvrage se compose en effet de 32 chapitres groupés autour de deux grands thèmes :

1 ) Les politiques et les pratiques de GRH : bilan, défis et perspectives.

2) Les responsabilités sociétales : visions, pratiques et outils.

Professionnalisation de la fonction Ressources Humaines, management des talents, éthique, stratégie de développement, audit, pressions des normes nationales et internationales, employabilité, management de la diversité, bien-être, stress, gestion intergénérationnelle, mixité au travail, expatriation, confiance, performance sociétale, gouvernance, évolution de carrière, postmodernité, recrutement, externalisation, révolution digitale, interculturel... telles sont les thématiques abordées au travers des différentes contributions.

Ont contribué à cet ouvrage : Alain AKANNI, David AUTISSIER, Essaïd BELLAL, Sophia BELGHITI-MAHUT, Béchir BEN LAHOUEL, Laïla BENRAISS-NOAILLES, Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Chafik BENTALEB, Marc BONNET, André BOYER, Luc BOYER, Alain BRIOLE, Jean-Luc CERDIN, Richard DELAYE, Jean-Yves DUYCK, Yves ENREGLE, Faranak FARZANEH, Soufyane FRIMOUSSE, Bernard FUSTIER, Alexandre GUILLARD, Jean-Pierre HELFER, Jacques IGALENS, Michel JORAS, Emmanuel KAMDEM, Nathalie MONTARGOT, Jacques ORSONI, Marie PERETTI, Yvon PESQUEUX, Jean Michel PLANE, Jean PRALONG, Alain ROGER, Khaled SABOUNE, Henri SAVALL, Aline SCOUARNEC, François SILVA, Bruno SIRE, Jean-Claude TARONDEAU, Maurice THEVENET, Marc VALAX, Delphine VAN HOOREBEKE, Eric VATTEVILLE, Véronique ZARDET.

Ressources humaines et responsabilités sociétales - Mélanges en l'honneur du Professeur Jean-Marie Peretti

Les managers normaux ne sont pas toujours reconnus. Railles comme le sont la plupart des figures d'autorite, ils passent souvent pour responsables de toutes les difficultes du travail. L'objet de ce livre est de faire droit a la reconnaissance a laquelle peuvent normalement aspirer les managers en partant evidemment du principe que cette profession, plutot cette mission, n'est pas actuellement honoree. Premierement, les organisations modernes attribuent leur efficacite aux structures, systemes d'information, regles et procedures plutot qu'aux managers reduits au role ingrat de gardiens des regles. Deuxiemement, la tradition complaisante de critique du manager, et de toutes les figures d'autorite, tend a depersonnaliser la fonction comme s'il n'existait pas une personne derriere le role ou l'uniforme. Troisiemement, la societe dans son ensemble fait de ces managers les boucs emissaires faciles de tous les maux, en faisant d'eux les premiers responsables de la souffrance, du stress ou de la non prise en compte de signes avant-coureurs du suicide. Quatriemement, les managers eux-memes en viennent a mepriser leur propre role ou du moins a le fuir comme en temoigne la difficulte croissante pour certaines entreprises a pourvoir des postes de manager dont la paie et le statut ne suffisent plus a attirer des candidats. Les managers souffrent donc d'un manque de reconnaissance tant de l'importance de leur role que de leur action. Il est temps que justice leur soit rendue.

Managers En Quete D'Auteur

"Les managers normaux ne sont pas toujours reconnus.

Raillés comme le sont la plupart des figures d'autorité, ils passent souvent pour responsables de toutes les difficultés du travail. L'objet de ce livre est de faire droit à la reconnaissance à laquelle peuvent normalement aspirer les managers en partant évidemment du principe que cette profession, plutôt cette mission, n'est pas actuellement honorée. Premièrement, les organisations modernes attribuent leur efficacité aux structures, systèmes d'information, règles et procédures plutôt qu'aux managers réduits au rôle ingrat de gardiens des règles. Deuxièmement, la tradition complaisante de critique du manager, et de toutes les figures d'autorité, tend à dépersonnaliser la fonction comme s'il n'existait pas une personne derrière le rôle ou l'uniforme. Troisièmement, la société dans son ensemble fait de ces managers les boucs émissaires faciles de tous les maux, en faisant d'eux les premiers responsables de la souffrance, du stress ou de la non prise en compte de signes avant-coureurs du suicide. Quatrièmement, les managers eux-mêmes en viennent à mépriser leur propre rôle ou du moins à le fuir comme en témoigne la difficulté croissante pour certaines entreprises à pourvoir des postes de manager dont la paie et le statut ne suffisent plus à attirer des candidats. Les managers souffrent donc d'un manque de reconnaissance tant de l'importance de leur rôle que de leur action. Il est temps que justice leur soit rendue."

Manager en quête

Au sein d'une équipe de curling comme dans un orchestre, une entreprise ou n'importe quelle institution, se pose la question du management. Sa mission est en effet universelle?: il s'agit de coordonner l'action de plusieurs personnes pour assurer la performance collective. Cette unité d'enjeux cache cependant une grande pluralité de contextes, de pratiques. Elle masque aussi la méconnaissance assez commune de ce que « manager » veut dire. En 100 mots, Maurice Thévenet propose de définir les tâches et fonctions du manager, d'analyser les formes que le management peut prendre suivant les types d'organisations. Il rappelle aussi que, parce que le management est incarné par des personnes, manager, c'est d'abord agir et se comporter. Il donne ainsi les clés pour manager avec intelligence.

Les 100 mots du management

Qu'est-ce qui fait courir les DRH ? C'est la question de fond de cet ouvrage qui laisse enfin parler ceux qui ont la difficile mission de gérer les personnes dans les entreprises aujourd'hui. Appelée communément Direction des ressources humaines, cette fonction est l'une des plus difficiles à définir au sein de l'entreprise : multiplicité des dénominations, des conceptions, des rôles... L'on tend désormais à parler de gestion des personnes, ce qui implique de porter une attention non pas à la catégorie de personnel ou à un groupe indifférencié mais à la singularité de la personne humaine, de prendre en compte la réalité de l'individualisation croissante des compétences, des situations personnelles ou des représentations liées au travail. Cette notion de personne requiert de la part du titulaire de la fonction RH une responsabilité que les outils ne suffisent pas à assumer, que seuls la considération et le respect portés aux individus permettent d'entrevoir. En effet, au-delà des activités classiques d'une DRH - recrutement, paie, formation, promotion, mobilité, gestion des carrières et des départs...-, son rôle réel dépendra fondamentalement de son directeur et de la relation qu'il établit avec les dirigeants de l'entreprise. A travers l'interview de dix-huit DRH de la Personnel Association travaillant tous dans des entreprises internationales, cet ouvrage part à la découverte de ces personnalités qui gèrent des personnes et retranscrit, à travers la diversité de leurs sensibilités, de leurs parcours, de leurs carrières et de leurs expériences, de leurs manières d'envisager leur rôle et de le pratiquer, le cœur de ce métier.

Gestion des personnes

Dans la complexité des organisations, rendre performante une action collective requiert des compétences difficiles à maîtriser.
Les effets d'un bon management ne se font pas sentir immédiatement et l'on a du mal à distinguer la chaîne complexe des causes. La seule chose dont on soit certain, c'est que tout est encore pire quand il n'y a pas de management ou quand on ne s'en occupe pas !

L'auteur croque, à travers dix chroniques savoureuses, les problématiques nées de cette réflexion.

Un autodiagnostic permet à chacun de s'auto-évaluer.

Le management ; pourquoi j'échoue ?

Vous êtes dirigeant, manager, coach ou consultant. Vous coordonnez des projets, vous avez des objectifs à atteindre, mais vous devez suivre des processus bien établis qui ont plutôt tendance à brider l'innovation, vous subissez des injonctions contradictoires : venez à la découverte de l'Ingénierie des libertés. 

Cette démarche originale vous aidera à retrouver et à élargir des espaces de liberté que vous pourrez cultiver avec vos équipes pour vous rendre, ensemble, plus lucides, plus engagés et plus efficaces. 

Ce livre vous accompagne dans la mise en pratique de l'ingénierie des libertés en vous présentant :

. Une méthode, illustrée de témoignages éclairants, pour mobiliser les énergies de tous au service d'un objectif opérationnel commun. À travers les 3 fondamentaux essentiels à l'exercice des libertés, la confiance, l'autonomie et la légitimité, l'ingénierie des libertés permet d'améliorer son management.

. Un guide pratique avec 22 exercices, outils complets pour passer à l'action dans votre entreprise, en tenant compte de vos contraintes et marges de manouvre.

Ingénierie des libertés - Manager en étant plus libre, lucide et efficace

Au sein d’une équipe de curling comme dans un orchestre, une entreprise ou n’importe quelle institution, se pose la question du management. Sa mission est en effet universelle : il s’agit de coordonner l’action de plusieurs personnes pour assurer la performance collective. Cette unité d’enjeux cache cependant une grande pluralité de contextes, de pratiques. Elle masque aussi la méconnaissance assez commune de ce que « manager » veut dire.En 100 mots, cet ouvrage propose de définir les tâches et fonctions du manager, d’analyser les formes que le management peut prendre suivant les types d’organisations. Il rappelle aussi que, parce que le management est incarné par des personnes, manager c’est d’abord agir et se comporter. Il donne ainsi les clés pour manager avec intelligence.

Une certaine culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres dans son apparence et surtout dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie professionnelle, comme traiter avec un marché, définir son standard d'efficacité ou régler des problèmes de personnel. Si cette culture d'entreprise semble être une réalité ressentie par chacun, il est rare que l'on cherche à la définir. Maurice Thévenet propose une description de ce qui constitue cette culture, et analyse en quoi elle est une ressource essentielle des organisations que le management doit prendre en compte.

La Culture d'entreprise

Dans l’entreprise et plus largement dans toutes les institutions quelle que soit leur nature, la question du management se pose. Sa mission est, en effet, universelle : il s’agit d’assurer la « performance collective ». Cette unité d’enjeux cache une grande pluralité de contextes, de pratiques. Elle masque aussi la méconnaissance assez commune de ce que manager veut dire.En 100 mots choisis et autant d’invitations à penser la pratique managériale, cet ouvrage propose de définir les tâches et fonctions du manager, de comprendre comment le management s’inscrit de manière différente suivant les types d’organisations, d’analyser les formes qu’il peut prendre. Il rappelle aussi que le management est incarné par des personnes et que manager c’est agir et se comporter. Il montre enfin combien la prise en compte de la dimension humaine est essentielle aux institutions et qu’elle doit, à l’heure où la souffrance au travail se développe, être, elle aussi, managée avec intelligence.

Livres