Henry Mintzberg
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Le principal risque professionnel d'un manager est la superficialité.
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Auteur
Henry Mintzberg (né le 2 septembre 1939 à Montréal) est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur prolifique d'ouvrages de management sur l'emploi du temps des cadres dirigeants, l'efficacité managériale, la structure des organisations, le pouvoir, la planification stratégique, etc. Il est titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté de gestion Desautels de l'Université McGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968. Il fut également professeur d'organisation à l'Institut européen d'administration des affaires (INSEAD) de Fontainebleau, en France.
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Citations
77
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Un manager qui ne réussit pas blâme l'échec sur ses obligations ; le gestionnaire efficace les tourne à son avantage. Un discours est une chance de faire du lobbying... une visite chez un client important une chance d'extraire des informations commerciales.
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Les entreprises sont des communautés. Il y a un esprit de travail ensemble. Les communautés ne sont pas un endroit où quelques personnes se permettent d'être distinguées comme seuls responsables du succès.
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Ainsi, les technologies, que ce soit un téléphone ou un iPhone, des ordinateurs en général ou des automobiles, même la télévision, tous nous individualiser. Nous nous asseyons tous devant nos iPhones et communiquons, mais communiquons-nous vraiment?
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Je décris la gestion comme des arts, de l'artisanat et de la science. C'est une pratique qui s'appuie sur les arts, l'artisanat et la science et il y a beaucoup d'artisanat - un sens de l'expérience - il y a une certaine quantité de sens, de sens, de créativité et de vision, et il y a l'utilisation de la science, de la technique ou de l'analyse.
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Les organisations doivent être construites et les gestionnaires doivent fonctionner afin que les gens puissent être naturellement autonomes. Si quelqu'un fait son travail, si quelqu'un travaille dans l'un de vos entrepôts, disons, il devrait connaître son travail mieux que quiconque. Ils n'ont pas besoin d'être «responsabilisés», mais ont encouragé et laissé seul à pouvoir faire ce qu'ils savent le mieux.
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Les technologies ont tendance à saper la communauté et à encourager l'individualisme.
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Souvent, M.B.A.S parachutera d'une entreprise ou d'une industrie à une autre, sans vraiment comprendre ce qui est derrière.
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Les organisations sont des communautés d'êtres humains, pas des collections de ressources humaines
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L'apprentissage n'est pas de faire; Il réfléchit à la faire.
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Les données ne génèrent pas la théorie - seuls les chercheurs le font.
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Vous pouvez enseigner toutes sortes de choses qui améliorent la pratique de la gestion avec des personnes managers. Ce que vous ne pouvez pas faire, c'est enseigner la gestion à quelqu'un qui n'est pas un manager, la façon dont vous ne pouvez pas enseigner une intervention chirurgicale à quelqu'un dont le chirurgien n'est pas.
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Mon sentiment à propos des primes exécutifs est que tout candidat à un poste de chef de la direction qui soulève même la question des primes devrait être rejeté d'emblée.
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La réalisation de stratégies doit fonctionner au-delà des boîtes pour encourager l'apprentissage informel qui produit de nouvelles perspectives et de nouvelles combinaisons ... une fois que les managers comprennent cela, ils peuvent éviter d'autres mésaventures coûteuses causées par l'application de techniques formelles, sans jugement et intuition, à la résolution de problèmes.
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Ce que j'ai contre M.B.A.S, c'est l'hypothèse que vous sortez d'un programme de deux ans n'ayant probablement jamais été un manager - du moins pour les programmes de M.B.A. à temps plein à temps plein - et supposons que vous êtes prêt à gérer.
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L'idée que vous pouvez prendre des enfants de 25 ans intelligents mais inexpérimentés qui n'ont jamais rien géré et les transformer en managers efficaces via deux ans de formation en classe est ridicule.
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L'efficacité organisationnelle ne réside pas dans ce concept d'esprit étroit appelé rationalité. Il réside dans le mélange de la logique de la tête de cache et de l'intuition puissante
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Les stratégies se développent initialement comme les mauvaises herbes dans un jardin, elles ne sont pas cultivées comme des tomates dans une serre.
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Il est temps de reconnaître les programmes de MBA conventionnels pour ce qu'ils sont - ou bien de les fermer. Il s'agit d'une formation spécialisée dans les fonctions des affaires, et non de l'éducation générale dans la pratique de la gestion.
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Ce que j'ai contre M.B.A.S, c'est l'hypothèse que vous sortez d'un programme de deux ans n'ayant probablement jamais été un manager - du moins pour les programmes de M.B.A. à temps plein à temps plein - et supposons que vous êtes prêt à gérer.
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Un manager qui ne réussit pas blâme l'échec sur ses obligations ; le gestionnaire efficace les tourne à son avantage. Un discours est une chance de faire du lobbying... une visite chez un client important une chance d'extraire des informations commerciales.
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Si vous demandez aux gestionnaires ce qu'ils font, ils vous diront très probablement qu'ils planifient, organisent, coordonnent et contrôlent. Ensuite, regardez ce qu'ils font. Ne soyez pas surpris si vous ne pouvez pas raconter ce que vous voyez à ces quatre mots.
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Ce que j'ai contre M.B.A.S, c'est l'hypothèse que vous sortez d'un programme de deux ans n'ayant probablement jamais été un manager - du moins pour les programmes de M.B.A. à temps plein à temps plein - et supposons que vous êtes prêt à gérer.
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Une gestion efficace se produit donc là où l'art, l'artisanat et la science se rencontrent. Mais dans une classe d'étudiants sans expérience de gestion, ceux-ci n'ont pas de place à rencontrer, il n'y a rien à faire.
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Le grand mythe est le manager en tant que chef d'orchestre. C'est cette idée de se tenir sur un piédestal et vous agitez votre bâton et votre comptabilité entre, et vous l'agitez ailleurs et que le marketing sonne avec la comptabilité, et ils semblent tous très glorieux. Mais la direction ressemble plus à l'orchestre qui mène pendant les répétitions, alors que tout se passe mal.
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Les organisations doivent être construites et les gestionnaires doivent fonctionner afin que les gens puissent être naturellement autonomes. Si quelqu'un fait son travail, si quelqu'un travaille dans l'un de vos entrepôts, disons, il devrait connaître son travail mieux que quiconque. Ils n'ont pas besoin d'être «responsabilisés», mais ont encouragé et laissé seul à pouvoir faire ce qu'ils savent le mieux.
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Les entreprises sont des communautés. Il y a un esprit de travail ensemble. Les communautés ne sont pas un endroit où quelques personnes se permettent d'être distinguées comme seuls responsables du succès.
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La gestion est, surtout, une pratique où l'art, la science et le métier se rencontrent
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Nous constatons que le manager, en particulier aux niveaux supérieur, est surchargé de travail. Avec la complexité croissante des organisations modernes et de leurs problèmes, il est destiné à le devenir plus. Il est poussé à la brièveté, à la fragmentation et à la superficialité dans ses tâches, mais il ne peut pas facilement les déléguer en raison de la nature de ses informations.
Henry Mintzberg
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Tout le monde est contre le micro-gestion, mais la gestion macro signifie que vous travaillez dans l'ensemble, mais je ne connais pas les détails.