Peter Senge
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Une vision précise et perspicace de la réalité actuelle est aussi importante qu'une vision claire.
Peter Senge
Auteur
Peter Michael Senge (né en 1947) est un professeur de management et auteur américain, directeur du Center for Organizational Learning (Centre pour les organisations apprenantes) du MIT Sloan School of Management. Il est surtout connu comme auteur du livre La cinquième discipline (en) publié en 1990 (et réédité à plusieurs reprises) dans lequel il présente le concept d'organisation apprenante développé avec Chris Argyris. Il est maître de conférences pour le System Dynamics Group à la MIT Sloan School of Management et professeur à la New England Complex Systems Institute (en). Il a collaboré en outre avec Otto Scharmer et est intervenu dans ses réflexions ayant abouti à la théorie U.
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Citations
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À certains égards, clarifier une vision est facile. Un défi plus difficile vient de faire face à la réalité actuelle.
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D'autres problèmes sont le fruit de mauvaises décisions. Lorsque l'enquête et le plaidoyer sont combinés, l'objectif n'est plus de "gagner l'argument", mais de trouver le meilleur argument.
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Je ne crois pas que les grandes organisations aient jamais été construites en essayant en émuler une autre, pas plus que la grandeur individuelle n'est réalisée en essayant de copier une autre «grande personne».
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Ne poussez pas la croissance; supprimer les facteurs limitant la croissance.
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En utilisant les archétypes de systèmes, nous pouvons apprendre à «structurer» les détails dans une image cohérente des forces en jeu.
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D'autres problèmes sont le fruit de mauvaises décisions. Lorsque l'enquête et le plaidoyer sont combinés, l'objectif n'est plus de "gagner l'argument", mais de trouver le meilleur argument.
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Lorsque tout sera dit et fait, le seul changement qui fera une différence est la transformation du cœur humain.
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Il est courant de dire que les arbres proviennent de graines. Mais comment une minuscule graine peut-elle créer un énorme arbre? Les graines ne contiennent pas les ressources nécessaires pour faire pousser un arbre. Ceux-ci doivent provenir du milieu ou de l'environnement dans lequel la croissance de l'arbre. Mais la graine fournit quelque chose qui est crucial: un endroit où l'ensemble de l'arbre commence à se former. Alors que les ressources telles que l'eau et les nutriments sont attirées, la graine organise le processus qui génère la croissance. Dans un sens, la graine est une passerelle à travers laquelle la possibilité future de l'arbre vivant émerge.
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La collaboration est vitale pour soutenir ce que nous appelons un changement profond ou vraiment profond, car sans elle, les organisations sont tout simplement dépassées par les forces du statu quo.
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[Les graines sont petites.] Devenir une force de la nature ne signifie pas que toutes nos aspirations doivent être "grandes". Les premiers pas sont souvent petits et les visions initiales qui concentrent efficacement l'énergie traitent souvent des problèmes immédiats. Ce qui compte, c'est l'engagement au service d'un objectif plus large plutôt que de nobles aspirations qui paralysent l'action. En effet, c'est un piège dangereux de croire qu'on ne peut poursuivre que de « grandes visions ».
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L'ère industrielle n'est pas durable. Ce n'est pas durable en termes écologiques, et il n'est pas durable en termes humains.
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Plus vite nous allons, plus nous devons être lents.
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Les affaires ont une façon de parler de la façon de créer de la valeur, ce qui est en quelque sorte n'est pas mauvais ... nous devons juste commencer à penser si la valeur que nous voulons créer est cohérente avec tout le bien-être social et environnemental.
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Considérez les préjugés. Une fois qu'une personne commence à accepter un stéréotype d'un groupe particulier, cette "pensée" devient un agent actif, "participant" à façonner comment il interagit avec une autre personne qui tombe dans cette classe stéréotypée. À son tour, le ton de leur interaction influence le comportement de l'autre personne. La personne préjudiciable ne peut pas voir comment ses préjugés façonnent ce qu'il "voit" et comment il agit. Dans un certain sens, s'il le faisait, il ne serait plus préjudiciable. Pour fonctionner, la «pensée» des préjugés doit rester cachée à son titulaire
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Les problèmes d'aujourd'hui viennent des solutions d'hier.
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Nous passons souvent tellement de temps à faire des problèmes sur les problèmes que nous oublions pourquoi nous sommes sur ce chemin en premier lieu. Le résultat est que nous n'avons qu'une vision sombre, voire inexacte, de ce qui est vraiment important pour nous.
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Lorsque les dirigeants dirigent les enseignants, les gardiens et les concepteurs, ils remplissent des rôles qui sont beaucoup plus subtils et à long terme que ceux des leaders hiérarchiques artisanaux.
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Le leadership existe lorsque les gens ne sont plus victimes de circonstances mais participent à la création de nouvelles circonstances. Le leadership consiste à créer un domaine dans lequel les êtres humains approfondissent continuellement leur compréhension de la réalité et deviennent plus capables de participer au déroulement du monde. En fin de compte, le leadership consiste à créer de nouvelles réalités.
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Dans un système lent, l'agressivité produit l'instabilité. Soyez patient ou rendez le système plus réactif.
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D'autres problèmes sont le fruit de mauvaises décisions. Lorsque l'enquête et le plaidoyer sont combinés, l'objectif n'est plus de "gagner l'argument", mais de trouver le meilleur argument.
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La plupart d'entre nous à un moment ou à un autre faisaient partie d'une grande `` équipe '', un groupe de personnes qui fonctionnaient ensemble d'une manière extraordinaire - qui se faisait confiance, qui se complétait les forces de l'autre et comptait les limites les uns des autres, qui avaient commun Des objectifs qui étaient plus grands que les objectifs d'un individu et qui ont produit des résultats extraordinaires ... L'équipe qui est devenue formidable n'a pas commencé Great-It a appris à produire des résultats extraordinaires.
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D'autres problèmes sont le fruit de mauvaises décisions. Lorsque l'enquête et le plaidoyer sont combinés, l'objectif n'est plus de "gagner l'argument", mais de trouver le meilleur argument.
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Le courage fait simplement ce qui est nécessaire dans la poursuite de la vision
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En dialogue, les individus acquièrent des informations qui ne pouvaient tout simplement pas être réalisées individuellement.
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Les entreprises et autres efforts humains sont également des systèmes. Ils aussi sont liés par des tissus invisibles des actions interdépendantes, qui prennent souvent des années pour jouer pleinement leurs effets les uns sur les autres. Puisque nous faisons partie de cette dentelle nous-mêmes, il est doublement difficile de voir tout le modèle du changement. Au lieu de cela, nous avons tendance à nous concentrer sur des instantanés de parties isolées du système et nous nous demandons pourquoi nos problèmes les plus profonds ne semblent jamais être résolus.
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Une relation unique se noue entre les membres de l'équipe qui dialoguent régulièrement. Ils développent une confiance profonde qui ne peut s'empêcher de se poursuivre dans les discussions. Ils développent une compréhension plus riche du caractère unique du point de vue de chacun.
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Les personnes ayant un niveau élevé de maîtrise personnelle sont capables de réaliser régulièrement les résultats qui comptent le plus profondément en effet, ils abordent leur vie en tant qu'artiste approcherait une œuvre d'art. Le faire en devenant engagé dans leur propre apprentissage tout au long de la vie.
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Les modèles mentaux sont des hypothèses profondément ancrées, des généralisations ou même des images d'images qui influencent la façon dont nous comprenons le monde et comment nous agissons.
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L'apprentissage par équipe est le processus d'alignement et de développement de la capacité d'une équipe à créer les résultats que les membres souhaitent. Il s'appuie sur la discipline du développement d'une vision partagée. Il s'appuie également sur la maîtrise personnelle, car les équipes talentueuses sont composées de personnes talentueuses.